Per què hi ha pedres que són BCIN?

Algun cop podem haver volgut conèixer el castell d’un poble, veritable reclam de l’entorn, i ens ha sorprès que no es tracta d’un castell sinó d’un munt de pedres de les quals és impossible comprendre la forma del castell que suposadament va ser. Però molts d’aquests elements són BCIN, la màxima figura de protecció del patrimoni cultural català, BIC en la legislació estatal.

La raó per la qual tots els castells del nostre entorn, independement del seu grau de conservació, siguin considerats BCIN la trobem en el següent Decret de 22 d’abril de l’any 1946.

Decreto de 22 de abril de 1949, expedido por el Ministerio de Educación Nacional 

(B.O.E. 5-5-1949) sobre protección de los castillos españoles.

Una de las notas que dan mayor belleza y poesía a los paisajes de España es la existencia de ruinas de castillos en muchos de sus puntos culminantes, todas las cuales, aparte de su extraordinario valor pintoresco, son evocación de la historia de nuestra Patria en sus épocas más gloriosas; y su prestigio se enriquece con las leyendas que en su torno ha tejido la fantasía popular. Cualquiera pues, que sea su estado de ruina, deben ser objeto de la solicitud de nuestro Estado, tan celoso en la defensa de los valores espirituales de nuestra raza. 

Desgraciadamente, estos venerables vestigios del pasado estan sujetos a un proceso de descomposición. Desmantelados y sin uso casi todos ellos han venido a convertirse en canteras cuya utilización constante apresura los derrumbamientos habiendo desaparecido totalmente algunos de los más bellos. Imposible es, salvo en casos excepcionales, no solamente su reconstrucción, sino aún las obras de mero sostenimiento; pero es preciso cuando menos, evitar los abusos que aceleren su ruina. 

En vista de lo cual, a propuesta del Ministerio de Educación Nacional y previa deliberación del Consejo de Ministros.

DISPONGO: 

Artículo primero - Todos los castillos de España, cualquiera que sea su estado de ruina, quedan bajo la protección del Estado, que impedirá toda intervención que altere su carácter o pueda provocar su derrumbamiento.

Artículo segundo - Los Ayuntamientos en cuyo término municipal se conserven estos edificios son responsables de todo daño que pudiera sobrevenirles.

Artículo Tercero - Para atender a la vigilancia y conservación de los castillos españoles. se designará un Arquitecto Conservador con las mismas atribuciones y categoría de los actuales Arquitectos de Zona del Patrimonio Artístico Nacional.

Artículo Cuarto - La Dirección General de Bellas Artes, por medio de sus organismos técnicos, procederá a redactar un inventario documental y gráfico, lo más detallado posible de los castillos existentes en España.

Así lo dispongo por el presente Decreto, dado en Madrid a veintidós de abril de mil novecientos cuarenta y nueve.

La posterior Llei 16/1985 de 25 de juny, de Patrimoni Històric Espanyol indica, a la disposició addicional primera que:

“Los bienes que con anterioridad hayan sido declarado histórico-artísticos o incluidos en el Inventario del Patrimonio Artístico y Arqueológico de España pasan a tener la consideración y a denominarse Bienes de Interés Cultural; los muebles que hayan sido declarados integrantes del Tesoro o incluidos en el Inventario del Patrimonio Histórico-Artístico tienen la condición de bienes inventariados conforme el artículo 26 de esta Ley, sin perjuiciode su posible declaración expresa como Bienes de Interés Cultural. Todos ellos quedan sometidos al régimen jurídico que para esos bienes la presente Ley establece.”

Això ens indica que l’any 1985 tots els castells (independentment del seu estat de conservació) que l’any 1949 havien estat considerats béns patrimonials, pasaven a ser declarats BIC (la màxima figura de protecció del patrimonia nivell estatal, que a Catalunya, en funció de la Llei 9/1993, de 30 de setembre, del patrimoni cultural català, es denominen BCIN)

[Clicka aquí per llegir la segona part d'aquest post]

Vangelis Villar

http://paisatgesculturals.wordpress.com/

TRESC / Anàlisi de projectes i institucions per alumnes del Màster Oficial

Aquesta setmana, l'anàlisi del TR3SC, per part d'una alumna del Màster en Gestió Cultural. 

TR3SC

(per Isabel Aparici)

La gota malaia 

El TresC es publicita com “El teu club de cultura”. El seu nom i les seves activitats ocupen diàriament minuts a la televisió i la ràdio públiques catalanes i una pàgina cada dia a El Periódico de Catalunya. Aquesta presència activa i constant en mitjans de comunicació tan importants és segurament la clau de volta de l’èxit de la iniciativa. El TresC permet adquirir amb descompte entrades de cinema, teatre, dansa i música, assistir a preestrenes, trobades amb autors literaris i d’altres actes culturals. Amb 34.000 socis, des de fa un ja ha començat a donar beneficis i sembla un actor consolidat en el panorama cultural català

Model del gestió i missió

 El Club TR3SC va néixer el 2006, quan Prometeatre (que ja tenia un Club del teatre), Televisió de Catalunya i Catalunya Ràdio uneixen les seves intencions de formular un club de consum cultural. Actualment també hi participen el Departament de Cultura de la Generalitat de Catalunya, Iberautor, Abacus Cooperativa, Servicaixa i Tel.Entrada. En aquest model, la part pública aporta minuts de televisió i ràdio i rep una part dels beneficis (si n’hi ha). Que els ens públics decideixin promocionar la cultura a través d’aquesta fórmula és, com a mínim, qüestionable si tenim en compte que: la oferta no abasta el conjunt del territori català (no hi ha igualtat en les oportunitats d’accés per a tota la població), una part dels productes que es promocionen pertanyen a multinacionals que no necessiten de l’ajuda pública (per exemples les distribuïdores de cinema nord-americà), el sistema de compra d’entrades del club privilegia la posició de domini de dos serveis bancaris (Servicaixa, Tel.lentrada). El que és ben clar és que, sense la publicitat que aporta la Corporació a través dels seus mitjans, l’èxit de la iniciativa podria haver estat ben diferent. Semblaria que Focus (al darrera d’una part de l’oferta cultural que ofereix el club) i els sistemes de venda d’entrades han estat els més grans beneficiaris del TresC.

El TresC neix en un moment d’eclosió cultural a Barcelona: la ciutat estava ja al circuit de concerts internacionals i la música en directe començava a revifar (mentre la indústria discogràfica dequeia), la oferta teatral era ben extensa i els festivals (Sònar, Primavera Sound) s’estaven consolidant. Consumir cultura estava ja de moda i el TresC servia no només com a lloc on obtenir descomptes sinó com orientador de les novetats culturals de la ciutat (a vegades ha obert la compra d’entrades per a concerts abans que al públic general). Com bé diuen els seus gestors, és un club “de compradors” culturals (i no pas de consumidors). Aquesta diferència és gran i caldria analitzar-la més extensament ja que en ella radica part de l’èxit del TresC: el dia en què la cultura “de pagament” disminueixi, el Club se’n pot veure ressentit. De fet, el club ha aconseguit ser un “objecte” en sí que es regala: la major part de les vendes es fan entre el 5 de desembre i el 15 de gener.

Públic i política de preus

Un dels punts més importants del Club són els socis. En l’actualitat són 34.000, encara que les previsions marcaven que en cinc anys hauria haver assolit 50.000. En qualsevol cas és un nombre important que cal multiplicar per dos, ja que cada carnet és vàlid per a dues persones. No és estrany, doncs, que teatres i productors culturals vulguin un plaça en el Club, que arriba a un públic objectiu de 68.000 persones.

La taxa de renovació és del 80% (any 2010), un percentatge important si tenim en compte que estem en temps de crisi on les famílies anul·len les despeses supèrflues. L’elevada renovació permet eixugar el fet d’haver aconseguit menys altes de les previstes.

El perfil del soci són dones de 30 a 40 anys (30% del total), després vindria la franja d’edat de 40 a 50 anys i després la de 21 a 30. La part més important del públic és de mitjana edat, amb ingressos propis: això explica que siguin compradors culturals, font al sector més jove, que segurament és més consumidor que comprador. Pel que fa als gustos, el patró de compra d’entrades al TresC segueix el del mercat, de manera que es pot deduir que la composició del Club és força representativa del conjunt de públic general. No ens trobem davant un Club de consumidors intensius  o sectorials (només de teatre, només de concerts, etc.) sinó amb un col.lectiu força més ampli. Cal destacar que Barcelona i la primera corona metropolitana concentren 16.000 socis del total (el 93% pertanyen a la província de Barcelona).

La quota del TresC és de 50€ l’any: dóna dret a dues entrades de franc per a un espectacle (Regal Club) i a gaudir de les promocions i descomptes que vagin sortint. La comunicació del carnet incideix en què la quota es recupera immediatament gràcies a aquestes dues entrades (fet que dependrà del regal que s’esculli, no totes les entrades valen el mateix!). Aquest és un argument de venda molt fort ja que la pregunta fonamental davant un carnet d’aquestes característiques és “li treuré partit?”. TresC ha sabut donar una resposta ràpida a aquesta incertesa.   

La crisi sí que ha començat a passar factura al Club: algunes de les baixes es devien a l’elevat preu del carnet, de manera que el TresC ha aplicat una nova política de preus. Ara distingeix entre el carnet Bàsic (que no dóna dret al Regal Club ni a la revista impresa), amb un preu de 32€ per anys i el Carnet TresC. Els gestors ens explicaven que hi havia gent que optava per ell: per als antics clients, que ja saben exactament quin ús i benefici treuen del carnet, pot ser una opció però per al públic en general costa veure-la com una oferta engrescadora perquè s’estan avançant molts diners en concepte d’uns descomptes dels què encara no s’ha gaudit. Caldrà veure l’èxit final de la iniciativa. En tot cas, d’ella es deriven dues condicions positives: l’adaptació del Club a les noves necessitats del context (econòmic) i el fet que escolti les opinions dels seus socis.

En aquest sentit, el TresC realitza focus group (amb dos grups, un d’edat i un per distribució geogràfica). Donat el nombre de socis, potser caldria que augmentessin el nombre de grups per obtenir major representativitat (no només comptant l’edat del soci sinó l’ús del carnet: familiar, grup d’amics, etc.).  També realitzen qüestionaris (als socis que es donen de baixa) i reben suggerències al call center.

El gran salt qualitatiu que els permetrà fer més personalitzada l’oferta serà el creuament de dades amb els operadors de ticketing, de manera que el Club sabrà el perfil de consum real de cada soci, el que li permetrà enviar-li informació més centrada en els seus gustos, analitzar patrons de consum (per dies, etc.) i fins i tot oferir informació de l’estalvi que el carnet li ha suposat al soci (com a argument per fidelitzar-lo).

Plantilla i funcions

El TresC està format per 15 persones, més 14 treballadors del call center de l’empresa. A més de les funcions directives i administratives, el TresC es dedica a: buscar i recollir les propostes d’oferta dels diferents operadors (teatres, productores, etc.), coordinar-se amb els serveis de ticketing, redactar les notícies que apareixeran als diversos mitjans de difusió (televisió, ràdio, premsa, newsletter, etc.) segons el perfil de cada oferta i de cada mitjà. Aquestes serien les tasques bàsiques, que com es comprova, són més de coordinació que no pas de creació. La plantilla del call center és força extensa però, donat que sempre es pot conèixer el nombre de trucades, es pot anar adequant a la demanda en cas que internet li guanyi la partida al telèfon com a via de comunicació amb el club (encara que per l’edat mitjana del socis, s’entén que el telèfon sigui la via principal). Cal destacar que el call center és un número 902, de manera que els socis costegen part del cost.

En realitat, el TresC funciona com un mitjancer entre oferta i mitjans de comunicació. Els productors culturals busquen estar al TresC, en especial aquells que no podrien costejar la campanya de publicitat que suposa vincular-se al club. Aquesta és la gran força del TresC: el potencial comunicatiu que suposa tant pel que fa al seu públic objectiu de socis (34.000, 68.000 si comptem beneficiaris) com per l’audiència dels mitjans on insereix la seva publicitat (Canal 33, iCatFM, El Periódico de Catalunya).

Màrketing i comunicació

El club TresC té uns aparadors especialment privilegiats tant a ràdio com en premsa, que el fan molt atractiu per als productors culturals i per al públic. L’audiència del canal 33 veu cada dia la promoció del Club des de fa ja anys, a l’igual que els lectors de El Periódico: amb aquests punts de partida s’entén part de l’èxit de la proposta. També es poden trobar anuncis del club a altres revistes del cultura, en especial quan s’apropen les dates nadalenques.

El Club també té una pàgina web, facebook i twitter, encara que aquestes dues darreres modalitats impulsen la comunicació amb els seus socis, a l’igual que el newsletter i la revista amb les propostes. La introducció d’un màrketing més relacional està prevista un cop estudiat el creuament de dades de ticketing amb la base de dades de socis. Realment serà un avanç ja que pot estalviar molt de “soroll” en la comunicació amb els socis. També haurien d’explorar les vies de les aplicacions mòbils ja que és un contingut que permet la compra per impuls (en saber que a prop hi ha una sala que fa descompte, decidir-se per aquella enlloc d’una altra).

Competència i avaluació del producte

El gestors del TresC afirmen que, en tant que club de cultura, no tenen competidor. Mirat des del punt de vista de la nomenclatura, potser és cert però baixant al terreny de la seva tasca principal (oferir descomptes i activitats per impulsar la compra de cultura) trobem diversos altres actors que també ho fan. D’una banda estarien les webs de venda col.lectiva (Atrapalo, Lets Bonus, etc.), que també permeten comprar entrades i d’altres productes d’oci (tiquets de restaurants, etc.), presentant a més les opinions d’altres compradors. En aquest cas,el que no hi ha són esdeveniments exclusius (concerts, etc.) i tampoc una missió d’impuls de la cultura. D’altra banda tenim els descomptes que s’ofereixen amb altres carnets, com per exemple el de les biblioteques de la Diputació de Barcelona. També permet anar al teatre, filmoteca, espais culturals o la compra a llibreries amb un percentatge de descompte igual al del TresC. Un newsletter mensual avisa de les principals ofertes del mes. En aquest cas el carnet és totalment gratuït. La diferència és que la Diputació no ha engegat una campanya de difusió d’aquests avantatges i és molt probable que no hi hagi un equip treballant sobre elles, com sí està al TresC. Aquesta iniciativa és més de consum cultural que no de compra (de fet permet l’accés gratuït a algunes instal.lacions culturals de la Diputació) i s’inseriria dins el que podria ser una política pública de foment de la cultura. A aquestes dues opcions cal afegir la guixeta de la Virreina (on és possible comprar entrades de teatre al 50%) o iniciatives del propi Prometeatre, com Promentrada Vip, una web que ofereix descomptes a les obres gestionades per Focus sense haver de pagar quota.

Vist des d’aquesta perspectiva, el TresC és en realitat un producte destinat al sector de compradors culturals als quals “els hi agrada gastar” en cultura i per als quals el preu no és el principal factor. Si bé és bo per al sector l’impuls de la cultura, potser hauria de valorar-se la oportunitat d’intervenció pública en la mateixa. La presència continua en determinats mitjans pot arribar a fer qüestionar al públic si és possible consumir cultura a preu raonable a banda del TresC. La realitat ens demostra que existeixen altres mètodes, no tan difosos i que no es poden treure de la cartera i lluir davant els amics. La pregunta central seria: ha augmentat el consum cultural brut des de l’existència del Club o són “els mateixos gossos amb diferents collarets”?

Isabel Aparici

isaparici@yahoo.com

Piramidon / Anàlisi de projectes i institucions per alumnes del Màster Oficial

Com comentàvem a l'últim post, aquests dies se celebra la tercera edició de la Setmana d'experiències professionals dels alumnes del Màster en Gestió Cultural. És per això que avui publiquem, un cop més, un análisi d'una institució cultural feta per un dels alumnes. 

Piramidon

(per Marc Ayala)

Una galeria d’art amb esperit renaixentista

Piramidón es defineix com una “Galeria d’Art Contemporània”, en comptes de com una “Galeria d’Art Contemporani”. Aquesta distinció posa de relleu la seva convicció en la modernitat del seu model de gestió i serveis, tot i datar de l’any 90. La distinció principal de la galeria respecte les seves competidores (si en té), rau en el model de producció o adquisició de la seva obra, que basa en la producció in-house a través d’artistes comissionats directament en modalitat de residència. A més, la galeria ofereix uns serveis distintius com són el lloguer de peces d’art i la possibilitat de fer-se soci de la mateixa. D’orígens misteriosos i gestió familiar, la galeria mira de sobreviure a la crisis actual amb confiança en el futur i amb un model de gestió de mínims, en el que la propietat de l’immoble on estàn situats els facilita la supervivència en comparació a les galeries de Consell de Cent.

Orígens de la galeria

Piramidon es va engegar gràcies a la motivació i inversió inicial del seu fundador únic, qui va comprar 5 plantes senceres d’un emblemàtic edifici del barri de La Pau. L’edifici era conegut pels veïns pel nom de Piramidon, nom que va romandre intacte com una petita complicitat de cara al barri i la seva gent. La idea inicial del fundador era la de produïr l’art que es venia a la galeria a través d’oferir espais de creació a artistes que no tenien lloc on desenvolupar la seva tasca, i que prometien un futur brillant. D’aquesta manera, les residències fomentaven la creació artística contemporània a Barcelona a la vegada que facilitaven l’obtenció de franc de les obres que es venien posteriorment, augmentant el marge considerablement. La ubicació de la galeria en un barri perifèric va ser motivada per, i va fer possible, adquirir 5 pisos d’un edifici, una inversió considerable que no es podria haver dut a terme al centre de la ciutat. Aquesta inversió es va fer, segons afirma el gerent, per “Amor a l’art”, ja que a dia d’avui encara no es té en compte l’amortització de la inversió inicial en el local. “El negoci no és molt lucratiu, però permet tirar endavant”, afirmen, i a jutjar per l’entrevista i el que podem saber del seu funcionament, sembla ser prou cert. 

Model de gestió

La galeria presenta moltes divergències respecte altres galeries de Barcelona que la fan única. Per un costat, està el programa de residències que la galeria manté des dels seus inicis, i que compta amb 16 espais destinats a artistes locals i un a un artista de fora d’Espanya. Aquest programa té inici amb la selecció dels artistes en residència. La galeria escull segons el seu criteri artístic als creadors que troba més madurs o amb més potencial, i els facilita l’espai durant un temps indeterminat, que pacten ambdos parts. Alguns dels artistes porten més de 15 anys com a residents. És difícil apreciar la periodicitat dels canvis, però tot apunta a que aquests es produeixen de manera natural i per acord mutu, més que no pas seguint un calendari normatiu preestablert. D’aquesta manera, hi ha relacions que perduren més en el temps que d’altres, segons les mútues necessitats. 

Els artistes residents, a canvi de l’espai aporten un nombre de peces annuals a la galeria. Segons el caché de l’artista i el seu tipus de producció, s’acorda mútuament un nombre o un altre. Es desconeix si les obres a intercanviar són a criteri del galerista o de l’artista, però en qualsevol cas, l’èxit del model apunta a que també aqui hi ha un mutu acord. Per un altre costat, la galeria ofereix un programa de socis que permet als abonats gaudir d’una sèrie de beneficis a canvi d’una quota. Aquesta quota es diposita en un “fons d’art” personal que parteix d’un mínim de 60€/mes i com a contrapartida, ofereix la possibilitat de rebre un cop a l’any una obra gràfica (litografia, gravat, etc.) d’un dels artistes, a part de poder assistir a les paelles setmanals d’encontre amb artistes, i finalment, d’adquirir obra original amb els fons acumulat.

Aquest programa permet a la galeria de córrer amb les despeses ordinàries de la galeria tals com suministres, i és la font principal d’ingrés de Piramidon. No obstant, el nombre de socis, que oscil·la entre 100 i 150 està disminuïnt arrel de la crisi, cosa que fa perillar la estabilitat financera de la galeria i fa que es plantejin desplaçar-se a altres ciutats on l’escena galerística sigui més viva, com a Madrid o Bilbao. Pel què sembla, el dinamisme d’aquest sector a Barcelona és molt pobre, degut a cojuntures principalment socio-culturals de difícil canvi. La diversitat de programes miren de cobrir despeses ordinàries de la galeria i els sous de les dues persones que hi treballen de manera continuada, que donada la seva condició de galeria d’art i no de residència artística, esdevé l’única via possible. 

Serveis oferts

Hem parlat anteriorment del programa de socis que permet als abonats d’adquirir obra original amb els fons dipositats mensualment. Paralelament a aquesta modalitat de compra, també existeix la possibilitat d’adquirir obra directament a la galeria de manera ordinaria. Els socis ténen l’avantatge de poder assistir a paelles setmanals en les que es convida a personalitats del món de l’art i la cultura per presidir l’acte, i en les que es debat sobre temes d’actualitat i d’interès comú.

Un servei distintiu de la galeria és la possibilitat de llogar peces d’art, servei dirigit principalment a empreses, i amb el que la galeria pretenia obtenir quantiosos ingressos. Aquest servei ofereix la possibilitat de renovar les peces a un ritme a acordar entre el client i la galeria, adaptant-se a la mida i context del lloc on han d’anar exposades. Amb el temps, se n’han adonat que aquesta línia resulta poc rentable ja que és necessari un esforç tan gran per trobar clients per al lloguer com per la compra, doncs el que compta és trobar clients amb sensibilitat artística, més enllà d’oferir un servei de menor cost. No obstant, el servei continua actiu. El preu aproximat del lloguer és d’un 1% mensual respecte al preu de mercat de l’obra.

La galeria també lloga diversos dels seus espais a empreses i individus eventualment, per apresentacions, rodes de premsa, rodatges cinematogràfics, publicitat o festes, etc. Donada la seva localització privilegiada al pis 16 d’un edifici que és el més alt dels voltants, les vistes que ofereix són excepcionals, sobretot a la seva terrassa (a la fotografia de la portada). Aquest punt és un clar diferencial respecte a les galeries situades al centre, i suposa un possible avantatge competitiu si es pot explotar. Per exemple, es podrien organitzar esdeveniments artístics, sessions s’improvització o inauguracions de manera regular a la terrassa durant els mesos de calor. La localització i l’entorn artístic de qualitat podrien atraure a un gran nombre de persones, sobretot joves o turistes atrets per la exclusivitat i

l’exotisme de l’esdeveniment. Això podria dinamitzar les visites de potencials nous socis o participants de les seves activitats.

Estratègies de Comunicació

Piramidón té un perfil baix pel què fa a la seva comunicació. És un aspecte que no cuiden especialment, i resulta simptomàtic o bé d’un període de benaurança en el que no ha calgut recaptar nous socis o bé d’uns objectius poc lucratius en l’activitat de la galeria, cosa que s’alinia amb les motivacions que afirmen haver tingut (per amor a l’art) alhora d’emprendre l’activitat.

D’entre els mitjans de comunicació oficials i extraoficials propis de les galeries d’art, com són lloc web / fulletons per inauguracions, butlletins, flyers i altre material gràfic / participació en fires / presència a peu de carrer / boca orella... Piramidón utilitza principalment tres. El principal canal de comunicació és el seu lloc web. Aquest no és especialment atractiu ni actual, cosa que fa pensar que la funció del site no és la de seduir cap potencial nou client, sino més aviat d’esdevenir una eina utilitària per tenir presència on-line, mantenir als visitants informats de les darreres accions, i articular possibles peticions d’espai de residència o altres serveis.

La galeria també edita periòdicament (cada 6 mesos) un butlletí on recull les notícies més destacades de la galeria i els seus artistes. Aquest butlletí s’envia als socis i també està disponible on-line per a ser descarregat. El seu contingut és molt local, centrant-se principalment en l’activitat del centre i els seus artistes i no trascendint gaire cap a altres notícies o temes del sector artístic que també podrien resultar interessants. El seu disseny és anacrònic, signe que revela que l’enfocament, el discurs i el posicionament del centre no estàn del tot actualitzats.

Un tercer canal de comunicació és l’informal boca-orella, que en aquest cas està relativament formalitzat a través d’un programa de paelles setmanals en les que es convida a figures amb les que la galeria empatitza o s’interessa especialment, i amb les que volen establir relació i conèixer-se. En aquestes trobades, gent afiliada a la galeria i persones alienes es coneixen i comparteixen un àpat, de manera que l’esdeveniment serveix també per crear xarxa i donar a conèixer l’entitat a poca gent, però selecte.

Marc Ayala

www.maay.pro 

twitter @marc_ayala

24-27 d'abril: Setmana d'experiències professionals

Entre els dies 24 i 27 d'abril el Màster Oficial en Gestió Cultural celebra la seva setmana d'experiències professionals. Quatre dies de jornades on es reuneixen professionals en actiu de diferents projectes i àmbits de la cultura, amb l'objectiu d'escoltar les seves trajectòries i els projectes que lideren. Amb la voluntat d'aproximar els continguts acadèmics del màster a la posada en pràctica, aquesta experiència, que arriba enguany a la tercera edició, permet als alumnes contrastar realitats, desvetllar dubtes i crear debat. 

---------------------------------------------------------------------------------------------
LA GESTIÓ CULTURAL PELS SEUS PROTAGONISTES

---------------------------------------------------------------------------------------------

Dimarts 24 abril (aula 105)

16h.       Lluís Noguera, Sotsdirector de l’àrea de ciència, recerca i medi ambient de la Fundació 'La Caixa' i ex Secretari General del Dep. de Cultura i mitjans de comunicació

17:30h.  Assumpció Malagarriga, Responsable del Programa Educatiu de l’Auditori

19:00h.  Carles Ríos, Director del D'A - Festival Internacional de Cinema D'Autor de Barcelona

Dimecres 25 abril (aula 304)

16h.       Pep Montes, Gerent de l’Associació Catalana d'Empreses del Lleure, l'Educació i la Cultura

17:30h.  Tracy Sirés, Gerent de l’Associació de Professionals de la Dansa de Catalunya

19:00h.  Cristina Riera, Coordinadors general del Festival de cinema independent l’Alternativa

Dijous 26 abril (aula 105)

16h.       Gerard Ramon, Soci fundador d’UmésDos

17:30h.  Carme Sais, Presidenta de l’APGCC i Cap del Servei de Cultura de l’Ajuntament de Girona

19:00h.  David Lafuente, Director de Salamandra i President de la Xarxa de Cases de la Música de Catalunya

Divendres 27 abril (aula 105)

16h.       Cristina Salvador, Directora de aPortada Comunicació

17:30h.  Pep Salazar, Director General de la Productora Zero4

19:00h.  Reflexió i debat sobre les experiències presentades

Centres d’interpretació, inversions que s’esfumen

Avui compartim amb vosaltres aquest post que ens ha fet arribar en Vangelis Villar. Podreu trobar altres escrits d'ell al blog Paisatges Culturals - Museologia, museografia, comunicació i TIC

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 

Si fa unes setmanes comentava el llibre “Interpreting our heritage”, recentment he decidit rellegir “Interpretat el patrimoni. Guia bàsica” de la Diputació de Barcelona. Es tracta d’un petit manual sobre els conceptes bàsics de la interpretació però dirigits al foment de les bones pràctiques en el disseny i planificació d’un centre d’interpretació.

Els centres d’interpetació són equipaments destinats únicament a la difusió del patrimoni. Obvien altres aspectes que sí han de tenir en compte els museus: conservació, adquisició, exposició, etcètera i generalment no tenen una col·lecció d’elements patrimonials. És per això que, generalment, no estan contemplats en les lleis de patrimoni; són equipaments, doncs, que no tenen una entitat legal clara; i això ha comportat diversos problemes.

El tercer capítol del llibre: “Els centres d’interpretació del patrimoni” és un seguit de recomanacions en la planificació de centres d’interpretació. Però també diversos comentaris pel que fa als aspectes negatius de la gran proliferació que han viscut aquests equipaments en els darrers anys.

En efecte, hem vist com darrerament ha anat prosperant un gran nombre de centres d’interpretació. De fet, fins no fa gaire un centre d’interpretació era una perfecta moneda de canvi en termes polítics: un equipament creat amb l’objectiu de posar en valor un territori en clau turística.

El manual abans citat esmenta diferents exemples de mala planificació de centres d’interpretació malauradament força freqüents: poca o nul·la inversió en manteniment, mala senyalització, discursos antiquats o poc arrelat al territori, objectius poc clars, tecnologies que no funcionen, etcètera.

Suposo que aquesta és la raó per la qual molts equipaments, en èpoques de vaques magres es veuen irremissiblement portats al tancament o a la supervivència amb una nul·la inversió de recursos. Molts projectes sembla que van voler començar la casa per la teulada, pensant més en una inversió a curt termini que una planificació pensada en la viabilitat.

Vangelis Villar

Escola d'estiu Gestió de la Creativitat en la Societat de la Innovació

Montréal i Barcelona, del 29 de juny al 14 de juliol de 2012

En l'escenari actual la creativitat ha esdevingut la clau d'èxit en les noves estratègies d'innovació empresarial. Parlem d'un nou requisit altament demandat entre els nous perfils professionals. Especialment entre aquelles figures vinculades amb disciplines i projectes culturals, que requereixen que la creativitat sigui present i visible, no únicament en la proposta artística, sinó també en el procés de disseny i desenvolupament dels projectes que es duen a terme.

Per aquests motiu, els alumnes del Màster Oficial en Gestió Cultural són perfils summament susceptibles de ser participants a l'Escola d'Estiu "Gestió de la Creativitat en la Societat de la Innovació", que des de ja fa tres anys organitzen conjuntament l'HEC Montréal i la Universitat de Barcelona.

L'objectiu d'aquest programa intensiu -que es desenvolupa en part al Canadà i en part a Catalunya- és comprar les pràctiques i els enfocaments creatius d'àmbits diversos com la indústria, les arts o la ciència, estudiant el procés creatiu des d'una perspectiva multidisciplinari, internacional, intercultural i intergeneracional.

El termini de candidatures fa dies que està obert i ara que just està a punt d'acabar-se, aprofitem per publicar l'experiència de les estudiants Laura Resina i Anna Gual, participants en les edicions 2011 i 2010, respectivament, per si algú encara està dubtós.

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

"El passat estiu 2010 vaig ser seleccionada per a participar a la Summer School organitzada entre la UB i la HÉC de Montréal. I no puc deixar de dir i repetir que aquesta ha estat, sens dubte, una de les experiències més enriquidores de la meva vida, tant a nivell acadèmic com, sobretot, personal.

Potser el títol del curs us semblarà ambigu, massa tècnic, o potser massa llarg. Potser us generarà alguna mena de pensament dubtós respecte a la matèria que s'hi impartirà o bé que queda massa lluny del vostre sector... No patiu, jo vaig tenir la mateixa sensació! Però només puc animar-vos a inscriure-us.

Realment és un curs molt intensiu, amb molts continguts, i que demana un gran esforç d'atenció i comprensió per part dels participants. Es divideix en una setmana a Montréal i una a Barcelona, amb un elevat nombre de participants. El més interessant en aquest sentit és que aquests participants provenen d'empreses, és a dir, són ja professionals dels seus sectors, hi ha també acadèmics universitaris i alhora, estudiants d'ambdues universitats amb un alt nivell acadèmic. Tots ells treballen i participen conjuntament en totes les activitats organitzades.

Moltes de les activitats són visites a equipaments i empreses, que d'alguna manera tenen un vincle especial amb la creativitat i el "bon saber fer". Canadà és un país increïble, en tots els sentits. La intensitat del curs impedeix poder visitar la ciutat amb tranquil·litat, però realment val la pena fer el viatge!

Si ets una persona interessada en veure i conèixer altres maneres de fer, en compartir experiències amb moltes i diverses persones, domines l'anglès, ets curiosa i inquieta, no deixis passar aquesta oportunitat!"

Laura Resina, Edició 2010

@laura_resina

"Una experiència apassionant, inoblidable i transformadora. Aquesta és la sensació que em queda després d'haver participat a l'escola d'estiu 2011 sobre gestió de la creativitat organitzada per la Universitat de Barcelona i l'Escola de negocis HEC Montréal.

Durant la primera quinzena de juliol (una setmana a Montréal i l'altra a Barcelona), vaig poder assistir a xerrades punteres donades per conferenciats de renom mundial, visitar empreses capdavanteres en la gestió de la innovació i generar, alhora, una xarxa de contactes professionals i personals incomparable.

Tots els entusiasmes es queden curts quan he d'explicar el què vaig viure.

D'entre totes les coses bones, m'agradaria destacar l'aprenentatge adquirit gràcies a la interdisciplinarietat i la talla dels assistents, càrrecs directius d'arreu del món d'àmbits molt diversos (des de les telecomunicacions passant per la informàtica, la biologia o la gestió cultural), que m'han servit de guia a l'hora d'aplicar la creativitat com un mitjà per assolir objectius laborals.

Poc més a dir. Aquesta escola d'estiu és única i val molt la pena."

Anna Gual, edició 2011

@annagual

FAD / Análisis de proyectos e instituciones por alumnos del Master Oficial

Como anunciamos en el último post, durante las próximas semanas vamos a ir publicando colaboraciones escritar por los alumnos del Máster Oficial en Gestión Cultural de la Universidad de Barcelona.

Ya son más de 180 los alumnos que han pasado por las aulas durante las 7 ediciones de este Máster, que se estrenó en 2006 como un intenso proceso de inmersión en el ámbito cultural, combinando la vertiente académica con el intercambio con profesionales. Mediante el intercambio de conocimientos, experiencias y proyectos, las sesiones permiten trabajar todas las herramientas que un gestor cultural necesita en la coyuntura actual para realizar su trabajo: gestión de recursos económicos, diseño estratégico de la comunicación, conocimiento de públicos, creatividad en las estrategias de captación de patrocinio,... y un largo etcétera.

En la página web del Máster se puede consultar todo la información sobre el programa, la estructura, el profesorado, y el calendario de la próxima edición, que tiene abierto el período de inscripción hasta el 12 de abril.

FAD

(por Konstanze Müller) 

El Foment de les Arts i del Disseny (FAD) es una asociación privada sin ánimo de lucro que funciona como asociación paraguas de 5 asociaciones del sector, la de artes gráficas, la de artistas y artesanos, la de diseño de espacio, la de imágenes y moda y la de diseño industrial, con un total de más de 1.200 socios de los que un 85% son profesionales y el resto empresas. Fundado en el 1903 bajo el título de Fomento de Artes decorativas se propone con sus actividades mejorar la vida cultural y económica de las personas. Se dedica a organizar exposiciones y conferencias, convoca todo un abanico de premios, muchos de ellos desde hace más de 50 años, para incentivar a los profesionales a innovar y mejorar sus productos, así como para dar a conocer estos productos entre la población más amplia. El objetivo es fomentar el debate crítico, interdisciplinario y transversal entre los diferentes ámbitos a través de actividades transversales y servicios comunes.

El funcionamiento del FAD se considera democrático, dado que las juntas directivas de las 5 asociaciones y la junta gestora dirigen durante el periodo de 4 años las actividades. Los directivos actúan motu propio para la mejora del sector, no reciben remuneración alguna, lo cual lleva a que haya dos tipos de personas interesadas en estos cargos: jóvenes que quieren utilizar la organización como trampolín en el sector, y los que serán elegidos mayoritariamente: las personas acomodadas y bien posicionadas, el establishment, que ejerce su influencias.

Espacio:

Actualmente el FAD ocupa en alquiler el edificio del antiguo Convento dels Angels, compuesto de planta baja, planta primera, segunda y golfas, en la calle del mismo nombre en el céntrico barrio barcelonés del Raval. Hay dos entradas, una enfrente del Museo de Arte Contemporáneo, fachada en la cual se encuentra un gran escaparate en cesión o alquiler de colaboradores y terceros, la otra que da a la embocadura de la calle Elisabets y mira hacia la Rambla. A pie de calle se encuentra la sala de exposiciones de 320m2, la terraza en el patio de manzana de la misma superficie, la recepción y una zona de vending, en cambio tanto la tienda de objetos de diseño como la cafetería con menú de mediodía han desaparecido con las últimas remodelaciones.

El primer piso alberga el auditorio que con 230 localidades tiene un tamaño adecuado para las reuniones de la asociación y para alquilarlo a terceros. Dispone de todo equipamiento técnico necesario para dar un servicio adecuado.

En la segunda planta se encuentran, aparte de las salas de reuniones, las oficinas de todas las asociaciones miembro y de la administración en común, que ofrece claras ventajas por la proximidad y sinergia.

La mitad del espacio de las golfas está dedicado al laboratorio Mater de nuevos materiales. Se trata de un servicio pagando ofrecido a las empresas de los diferentes sectores, a fin de aprovechar la investigación y la innovación realizada. La otra mitad ocupa el centro de documentación. Todos los espacios menos los de instalaciones permanentes se pueden alquilar, de esta forma el FAD intenta sacar el máximo provecho del edificio y compensar el gasto de alquiler.

Productos para los usuarios y para el público

Para hablar de los productos ofrecidos al público hay que diferenciar entre los diferentes grupos de público. Los miembros de las asociaciones tienen acceso a las numerosas conferencias y talleres que se organizan y a los servicios de información y documentación de las asociaciones y del FAD, tanto on-line como presencial. El gran público solo tiene acceso a las exposiciones que a veces son con entrada otras gratuitas -consideradas por la organización como un medio caro de divulgación- y a las publicaciones. El FAD como editor carece de un departamento clave para una editorial, el de la distribución. Así que sus libros solo se encuentran en pocas librerías de Barcelona y en la tienda cooperativa del Colegio de Arquitectos. Esto por un lado le da una exclusividad, por el otro lado impide que la información contenida llegue en forma impresa al gran público, o que se puedan generar ingresos importantes con este producto. Si no fuera porque las publicaciones se pueden descargar de la página web o leer on-line -algunos títulos pagando otros de forma gratuita- parecería que se trate de un producto de prestigio y hasta auto justificativo. Los premios son, con una buen cobertura mediática, un medio adecuado para darse a conocer entre la población. Pero como producto están limitado a la participación de profesionales del sector. El producto más multitudinario es sin duda la FAD pasarela de Moda que se celebra 2 veces al año en un espacio urbano y que este verano se inscribió además en el FADFestival que ocupó toda la plaça dels Angels y contó con numerosas actividades durante 15 días.

Marqueting y comunicación

La comunicación del FAD cuenta con la colaboración de los medios. En varios periódicos mayoritarios de Catalunya dispone de un espacio regular para reseñas y artículos sobre el sector, pero es durante la entrega de los premios cuando logra mayor presencia en los medios. A parte de este hecho la comunicación con el público general es puntual, para el FADFestival hubo por ejemplo un encarte en El Periódico con todas las actividades y utilizaron los diferentes tipos de publicidad exterior. También imprimen tarjetones y disponen de una página web dinámica que da acceso a buena parte de sus actividades y contenidos: las publicaciones, el observatorio de diseño, la base de datos de materiales y al catálogo de la biblioteca on-line del Colegio de Arquitectos.

En la búsqueda de socios colaboradores del FADFest muestran más originalidad, ofreciendo asesoramiento en cuestiones de recursos humanos, estrategias de diseño, en la organización de premios, exposiciones y otras actividades de comunicación. A las empresas e instituciones asociadas se les brinda la oportunidad de ligar su imagen a la del sector moderno del diseño y el tener un aparador en la fachada del centro, así como les ofrecen condiciones especiales en el alquiler de los espacios premiando la fidelidad. Otra contraprestación más clásica es la presencia del logo en el material impreso y on-line y en la memoria anual. El FADNEewsletter llega exclusivamente a los socios y se tiene que considerar por lo tanto como un servicio y comunicación interna para los socios.

Recursos humanos

Mientras las asociaciones miembro se hacen cargo de la administración de sus miembros con 2 personas cada una, el FAD tiene un servicio central. Entre todas suman unas 25 personas. Aparte del servicio de Mater, investigación de materiales, que cuenta con 4 personas, la recepción y la comunicación donde hay 2 personas en cada una, la búsqueda de patrocinadores, la coordinación de actos generales y publicaciones, la web, el proyecto city to city, la contabilidad, el mantenimiento, la coordinación de espacios, la atención a los socios, el diseño gráfico, y las cuestiones de protocolo cuentan con solo una persona cada una. Llama la atención que por un lado haya una persona que se dedique a las cuestiones de protocolo subrayando la importancia de los contactos institucionales para el FAD, por el otro lado queda patente ya solo por la denominación de los departamentos donde el FAD pone su atención: elementos clave en la comunicación con el exterior como el diseño gráfico o el proyecto city to city, la comunicación en general y los servicios que generan ingresos como la atención al socio, el servicio mater, al alquiler de espacios, el patrocinio y el contacto con las instituciones. Dada la amplitud de actividades generales y la escasez de personal están obligados a externalizar parte del trabajo y a contratar a becarios. La administración general y los gastos de personal causan, a pesar de que los directivos ejercen sus cargos de forma voluntaria, entre un 20% y una cuarta parte del total de gastos.

Financiación y política de precios

El FAD también ha notado las consecuencias de la crisis económica. Su presupuesto anual del 2011 ha bajado en casi un 20% para situarse en 1.165.000 €. Cuenta con el soporte de la Generalitat de Catalunya y del Ajuntament de Barcelona, las subvenciones que en el 2010 cubrían casi la mitad de los gastos, este año lo hacen de poco más de un tercio, que son todavía más de 400.000€. Las aportaciones de los socios han bajado en la misma medida que el presupuesto general y siguen aportando el 25% del total. La fuente de ingresos que debería equilibrar la pérdida de otros ingresos son los recursos propios y patrimoniales, es decir el alquiler de espacios, los servicios prestados, el patrocinio. Si el FAD ha sido capaz de cumplir el reto de aumentar estos ingresos en un 10% en solo un año queda por esperar.

La cuota de socio para profesionales está en 280€ por año, hay descuentos para estudiantes (86€) y profesionales jóvenes (200€), personas que sin duda pueden sacar más provecho de las actividades del FAD por su carácter formativo. Hay una cuota para empresas colaboradoras vinculadas a una de las asociaciones de unos 1.200€ al año y de entidades protectoras vinculadas obligatoriamente al sector del diseño o de la arquitectura de 10.400€/año. Hay que tener en cuenta que tanto los profesionales como las entidades tienen la posibilidad de desgravar dichas cantidades. En comparación con otra asociación profesional, con el Colegio de Arquitectos, la cuota anual de este es similar a partir del tercer año, la de jóvenes profesionales y de empresas en cambio con 56 a 85€ y 354€ respectivamente bastante más económico.

Análisis del público y de sus comportamientos

Sobre los socios actuales existe la información recogida en las fichas de socio, pero no hay un estudio detallado que permitiría una proyección futura o el diseño de una campaña de captación de nuevos socios. La distribución de los socios en las cinco asociaciones miembro es desigual. La asociación de arquitectos cuenta por ejemplo con 200 miembros, la de artistas y diseñadores gráficos es más fuerte. No obstante parce que la dirección del FAD contaba en el momento de publicar la memoria anual del 2010 con la fuga de un 20% de los miembros, como se puede deducir de los ingresos previstos por cuotas de miembros. Acerca de los visitantes de las actividades generales, a las cuales el FAD dedica más del 40% de sus gastos, no se dispone de información.

Conclusión

Contrariamente a lo que se puede deducir del presupuesto anual donde se indica que un 42% de los gastos se dedica a actividades de público general y solo un 5% a actividades para los socios, el FAD se concibe como federación de unas asociaciones profesionales endogámicas y de prestigio.

El apoyo de las instituciones de la ciudad es el reflejo de su voluntad en auge desde los años 1990 de posicionar la ciudad dentro del mapa del diseño y crear una marca de Barcelona como ciudad de las artes y de la arquitectura contemporánea. Las sinergias que pueden surgir de la cercanía de las asociaciones, así como la posibilidad de consulta en un centro de información y documentación transversal son sin duda de provecho para los usuarios. Pero la fachada de la Plaça dels Angels simboliza muy bien la función principal del FAD: ser un showroom para sus socios y entidades satélite.

Konstanze Müller
kalisamueller@gmail.com

Fira Tàrrega / Anàlisi de projectes i institucions per alumnes del Màster Oficial

Enguany farà 7 anys que va començar a caminar el Màster Oficial en Gestió Cultural de la Universitat de Barcelona. Des de l'any 2006, en que celebràvem la nostra primera edició, han passat per les aules de la UB més de 180 alumnes, que han après i crescut professionalment acompanyats per aquesta formació. 

L'objectiu principal del nostre màster és oferir totes les eines que en la conjuntura actual necessita un gestor cultural per a dur a terme la seva feina. Parlem de gestió de recursos econòmics, de disseny estratègic de la comunicació, de coneixement dels públics per esdevenir prescriptor, de la creativitat en les estratègies de captació de patrocini i un llarg etcètera.

Un intens procés d'immersió a l'àmbit cultural, en el que es combina la vessant acadèmica amb l'intercanvi amb professionals que comparteixen les seves experiències i els seus projectes amb els alumnes. 

El resultat d'aquest camí és la construcció de perfils globals, polivalents i adaptables a les necessitats del sector, especialment en aquest moment de paradigmes canviants.

A l'actualitat, i fins el proper 12 d'abril, està obert el període de preinscripció pel Màster. Per tal de conèixer els passos a seguir, la documentació a presentar i els criteris de selecció de l'alumnat, consulta la nostra pàgina web, on està tot àmpliament explicat. 

Els propers posts els volem dedicar als alumnes del Màster, publicant col·laboracions seves a través de les quals analitzen institucions i projectes culturals.

Fira Tàrrega
(per Imma Romero)

Fira Tàrrega – Teatre al Carrer, és el mercat internacional de les arts escèniques més important a Catalunya i un dels referents a arreu de l’estat espanyol i Europa. De forma anual, durant els quatre dies del segon cap de setmana del mes de setembre,aquest esdeveniment es converteix en una cita ineludible per a tots els professionals de les arts escèniques i del teatre al carrer.

La ciutat de Tàrrega, de tant sols 17.000 habitants, es transforma completament durant els dies de la Fira. Es converteix en un gran aparador de propostes escèniques de gran qualitat, adreçades principalment als professionals del sector, però també a un nombrós públics que li aporta el marc ideal, festiu i espontani, perquè es desenvolupi la mostra artística.
Aquest 2011 Fira Tàrrega ha fet 30 anys. Durant els primers temps de democràcia, i per iniciativa de l’alcalde de la població, es va voler recuperar l’espai públic de Tàrrega per la ciutadania targarina. I és per això, que coincidint amb la festa major, i amb la complicitat del director d’una de les principals companyies de teatre catalanes, Joan Font de Comediants, es va crear aquesta Fira de Teatre com una gran festa popular, posant la ciutat al servei d’un projecte cultural.

Després d’aquests primers anys, la Fira va entrar en el consolidació, que va comportar la creació d’un Patronat i d’una entitat jurídica pròpia, que vetllaria exclusivament per la celebració d’aquest esdeveniment. Paral·lelament, es va començar a engegar la professionalització de l’equip gestor del projecte. Al 1991 s’inicia una etapa d’expansió, en la què, sense abandonar el seu caràcter de festa popular al carrer, s’intensifica la seva vessant de mercat i de fira i es crea la Llotja com a principal espai d’intercanvi i relació entre companyies i programadors. L’etapa del 1999 al 2006 es caracteritzarà per l’esforç en la difusió per tot l’Estat amb l’objectiu de convertir-se en un referent per la resta de fires de teatre del territori. Així mateix, la voluntat de racionalització marcarà un procés de re-dimensió i priorització d’activitats de la Fira, el que portarà a diverses accions d’auto-anàlisi i reflexió, com l’encàrrec a la Universitat de Lleida d’un estudi sobre l’impacte econòmic i l’anàlisi de públics de la Fira, del què s’obtindran importants resultats. Actualment, la Fira es troba en un període que té com a principal objectiu la internacionalització, per reforçar el seu posicionament en l’àmbit europeu i internacional; i que posa un nou accent en el foment de la creació més jove i innovadora, amb l’incorporació de nous programes relacionats amb les residències creatives i els laboratoris de creació. 


Una missió amb objectius d’excel·lència i lideratge 
La missió de Fira Tàrrega ha anat canviant també durant la seva història. El que va començar com una reivindicació de democratització cultural, s’ha convertit amb la voluntat d’esdevenir un espai professional de referència a nivell internacional i eix vertebrador del mercat escènic al territori català i espanyol.

Els professionals de Fira Tàrrega treballen sota la concepció que aquest esdeveniment ha de ser una cita obligatòria anual per tots aquells que treballen en les arts escèniques. Aquest lideratge va néixer fa bastant de temps, ja que la Fira va ser pionera al territori català en presentar-se com un mercat de les arts escèniques en viu a Catalunya, com a forma de precedent pel Mercat de la Música Viva de Vic, i la Fira Mediterrània de Manresa.

A part del lideratge, els valors que impregnen la filosofia, els objectius, i el model de gestió del projecte són la professionalitat, l’eclecticisme i la creativitat. Respecte aquest últim, la frase que acompanya la imatge corporativa actual “Territori Creatiu” condensa dues de les principals idees en les què es construeix la fira. La idea de la territorialitat sempre ha tingut una presència fonamental, sobretot per la seva celebració en un una ciutat petita-mitjana no metropolitana; i pel concepte d’espai públic com a estímul per la creació. Pel que fa a la creativitat, és en les últimes edicions on s’ha donat un gir cap al foment de la creació des de la seva base, no sols  en l’exhibició; sinó també en els primer estadis del procés creatiu. Amb això, Fira Tàrrega s’incorpora a una de les tendències més actuals de les arts escèniques, que és el foment del procés creatiu mitjançant laboratoris de creació i residències creatives, entre d’altres. Es reafirma, de nou, la seva capacitat de lideratge  dins del sector.


Un model de gestió optimitzat a través de l’experiència
Després de quatre anys de funcionament de la Fira, i d’intuir el gran potencial que podria tenir aquest projecte, l’Ajuntament de Tàrrega va fundar el Patronat Municipal de la Fira del Teatre, que actualment és una Entitat Pública Empresarial Local, amb el nom de Fira de Teatre al Carrer de Tàrrega. Al disposar d’una forma jurídica pública, però amb capacitat comercial, la seva gestió podia ser molt més àgil i les possibilitats de creixement de la fira es multiplicaven de forma exponencial. Els membres del patronat de la Fira, que formen part del seu Consell d’Administració i, per tant, principal òrgan de direcció de l’entitat són l’Ajuntament de Tàrrega, el Departament de Cultura (ICIC), el Ministeri de Cultura (INAEM) i la Diputació de Lleida (IEI).

El model de gestió de la Fira s’ha optimitzat a través de la seva pròpia capacitat d’autoanàlisi i reflexió. La seva peculiaritat està marcada per la seva triple caracterització a partir de tres elements: la Festa (el seu caràcter festiu i popular), el Festival (concepte de mostra de teatre), i la Fira (concepte de mercat). Tot i que l’objectiu més important és el darrer, la programació de la Fira està dissenyada per arribar i cobrir les necessitats dels tres termes.

D’acord amb això, el seu caràcter de “fira” està representat per la Llotja com a espai de trobada, intercanvi i negociació entre programadors i companyies. Com a novetat dels darrers anys existeix l’Espai Empresa, on es desenvolupen show-cases d’espectacles que formen part del catàleg de distribuïdores i representants. A més, la Fira contribueix de forma directa en el desenvolupament del sector tot coproduint espectacles i gestionant laboratoris de creació, residències artístiques i col·laborant en premis d’investigació.

A més, la Fira compta amb una programació artística d’excel·lència, caracteritzada per produccions amb gran representació catalana, estatal i internacional; tant pel que respecte a les arts al carrer com pel teatre de sala. Aquests són un gran atractiu pel públic del “festival” i permeten als programadors conèixer el desenvolupament dels espectacles en el seu marc més adequat.

La “festa” està assegurada amb el mercat de paradistes i amb una programació diària de concerts amb Dj’s per satisfer les necessitats de festa nocturna del públic més jove del festival. Les dades respecte la darrera edició ens aproximen a la magnitud de la Fira. Les 97 companyies que van passar pel festival van presentar uns 87 espectacles durant els quatre dies de la Fira. La infraestructura compta amb 22 espais d’actuació (espais que es construeixen expressament i d’altres que s’adapten, com col·legis i poliesportius), i una zona d’acampada habilitada per 7.500 usuaris. Aquest gran volum d’activitat ha obligat als responsables a dissenyar un sistema de gestió tècnica òptima, que a més compta amb una gran part del personal municipal al seu servei durant els dies de la Fira, des de bombers, policia, brigada i personal de neteja.


Una estratègia de comunicació diversificada i innovadora
La triple significació de Fira Tàrrega, ha obligat també a crear una estratègia de comunicació diversificada per aconseguir el màxim nivell d’eficàcia i efectivitat. La comunicació que es fa als professionals és molt més personalitzada i relacional, basada inclús en el contacte directe que es pot ocasionar en la visita a d’altres Fires o Mostres. La comunicació als espectadors de la Fira és molt més genèrica, utilitzant els mitjans de comunicació massius, tot i que en els darrers anys s’han començant a incorporar estratègies de comunicació directa mitjançant la utilització de les xarxes socials. Pel que fa al públic de caire més festiu no es fa cap estratègia específica de comunicació,  tot i que es vetlla, tal i com hem vist, per incorporar elements en la programació que cobreixin les seves expectatives.

La Fira Tàrrega, com a referent i líder en el sector, ha incorporat també estratègies en la gestió de la comunicació del tot innovadores. Per motius de racionalització econòmica i de recursos ha externalitzat el servei de merchandising, i la seva imatge i contracte es renoven aproximadament cada tres anys. Per altra banda, el cartell i la imatge de cada edició del Festival es renova de forma anual; i la imatge corporativa cada cinc anys, aproximadament. Aquesta és una mostra més de la capacitat d’optimització de la gestió gràcies la seva experiència.

Finalment, pel que fa a la comunicació, el projecte també ha estat pioner en la incorporació de les innovacions tecnològiques, i ha creat un aplicació per iphone, on es poden consultar els serveis i la programació de la Fira. 


Un equip familiar però amb gran professionalitat
El volum de l’equip de la Fira és del tot estacional. Durant tot l’any, l’equip regular està format per unes vuit persones, repartides en les àrees de gerència, artística, de professionals, secretaria/administració, tècnica i recursos.

Durant els dies de la Fira, el personal eventual contractat fa créixer el seu equip en 300 persones. Aquest aspecte requereix d’una capacitat de gestió en recursos humans molt flexible, capaç d’adaptar-se a les necessitats de cada moment del procés de producció del projecte.

Cal dir, a més, que gran part de l’excel·lència de la Fira és dóna per la professionalitat dels seus membres, a més de la seva gran capacitat humana. L’equip d’aquest projecte és un equip familiar, projecte, el viu com el gran esdeveniment anual on cal dipositar el màxim d’esforços per millorar-lo edició rere edició.

Un exemple del caràcter familiar de l’equip és el fixatge com a director artístic d’enguany, i de les pròximes quatre edicions, d’un dels membres de l’equip de programació. Això demostra una gran confiança vers el seu propi equip.


Un finançament amb gran complicitat per part les administracions públiques
Els trenta anys d’èxit de Fira Tàrrega s’han guanyat la complicitat i confiança de les administracions públiques. És per això que el volum invertit en la Fira per part d’aquestes és de més d’un milió d’euros, el que suposa un 77% del total dels ingressos. Aquest fet planteja un dels reptes més importants pels propers anys per la Fira: construir un sistema de finançament a mig termini en què les subvencions públiques perdin del tot el seu protagonisme. Tot i així, la Fira ja compta amb una incipient diversificació d’ingressos, amb un programa de patrocini i de mecenatge, i una capacitat de gestió que permet obtenir un 14% de recursos propis.

Cal dir, a més, que la Fira Tàrrega genera un gran impacte econòmic en el territori. L’estudi encarregat l’any 2000 a la Universitat de Lleida demostra que cada any es fa una despesa en el territori d’uns cinc milions d’euros, el que significa cinc vegades l’import invertit per les administracions.

Pel que fa a la tarificació dels serveis, la Fira utilitza la discriminació de preus per tal de desenvolupar de forma òptima la gestió dels seus públics. D’aquesta manera, existeixen espectacles gratuïts però també espectacles de pagament amb un preu que va dels tres als divuit euros. Pel que fa al taquillatge, la companyia es queda amb el 60% ingressat, el que suposa també un percentatge superior a la mitjana de mercat. El i que tant si treballa tot l’any, o bé uns dies en el preu dels estands de la llotja són també bastant assequibles i amb possibilitats també de discriminació en funció del volum llogat.


Un públic divers però necessari 
Com ja hem comentat, ja fa més de deu anys que Fira Tàrrega té interès en conèixer els seus públics. L’estudi de públics que va realitzar la Universitat de Lleida l’any 2000 dibuixava a grans trets un visitant a la Fira principalment jove, fidel (amb una mitjana de fidelitat de sis anys), que sol venir en grup, veu uns dos espectacles, hi passa uns tres dies i gasta una mitjana de cinquanta euros.

Tot i així, la Fira es ben conscient de la diversitat del seu públic. No obstant ha aconseguit transformar aquesta debilitat en una oportunitat, tot creant sinergies operatives entre els diferents tipus de públic. Tot i que els principals destinataris de la Fira són els professionals, no es podria fer sense el públic espectador d’art escèniques i tampoc sense el públic de caràcter més festiu. Els espectadors ajuden a finançar amb la seva entrada la programació de pagament, i el públic festiu legitima els espectacles de carrer.

Encara queda un llarg camí en el desenvolupament de la gestió de públics de les arts escèniques en general, però Fira Tàrrega és una molt bona font d’aprenentatge. La seva peculiar diversitat de públics és a més una estructura d'equilibri financer i legitimitat.


Conclusions
El model de gestió de Fira Tàrrega no respon a un disseny preconcebut; sinó a un disseny treballat, any rere any, després de la detecció de debilitats i mancances, amb la voluntat de millorar i arribar a la manera més eficient i eficaç als objectius establerts.

El caràcter puntual de la Fira, i el seu equip permanent, permet que això sigui possible. No obstant, aquesta no és una tasca fàcil, i requereix d’una gran capacitat d'auto- reflexió i d’autocrítica per part dels professionals.

Actualment, el projecte està vivint un moment dolç. Tot i així se li presenten una sèrie de reptes que ha de resoldre en un plaç bastant proper. Es tracta principalment, i tal i com hem comentat, de canviar el model de finançament. Les retallades són una tendència constant en les subvencions públiques, i aquest fet afecta tant als grans com els petits equipaments.

La voluntat d’internacionalització del projecte, que és un dels principals objectius del període, s’ha d’aplicar també al model de gestió i al model de finançament. Lapotencialitat de Fira Tàrrega traspassa fronteres, i és per això que les fonts de finançament s’han de valorar des d’una perspectiva internacional. Sense oblidar, noobstant, el caràcter de proximitat que permet que tot un poble es transformi en un gran escenari cultural i social durant quatre dies.

Imma Romero

romero.imma@gmail.com

twitter @immaromero