Experiències pràctiques dels nostres alumnes: L'Antic Teatre

Antic Teatre
Per l'Imma Romero
Estudiant del Màster Universitari en Gestió Cultural


L’Antic Teatre – Espai de Creació és un centre cultural i social independent, situat en un edifici catalogat com a patrimoni cultural, al Barri antic de la ciutat de Barcelona. 
Aquest espai és un dels referents de l’escena contemporània a la ciutat i és conegut per ser un dels pocs centres d’exhibició permanent de nous llenguatges escènics i d’investigació artística.

Amb aquesta estada, s’ha tornat a posar de manifest que la posada a la pràctica del coneixement adquirit és sempre la millor manera de consolidar-lo. 
Sense aquest complement pràctic al conjunt dels continguts teòrics del màster, s’hauria assolit en menor mesura l’objectiu d’especialitzar-me en la professió de gestor cultural. Tot i que el ritme de treball ha sigut molt intens, els coneixements adquirits i habilitats desenvolupades han compensat aquest fet. 

La singularitat i estructura organitzativa del mateix espai han sigut també uns punts clau per la motivació d’aquesta estada de pràctiques. A més, la possibilitat d’exercir una tasca amb responsabilitat i valor estratègic, ha sigut un factor del tot estimulant, que segur que serà un element d’influència en el desenvolupament de la meva carrera professional. 
La redacció d’una memòria també ha sigut molt útil per fer un exercici de repàs, síntesi i valoració de l’experiència viscuda, així com l’aprenentatge obtingut. Alhora, s’ha pogut vincular amb continguts impartits en altres matèries del Màster. 
Es pot dir que el contingut d’aquesta assignatura és de caràcter transversal, i que ha transcendit els seus propis objectius.

Un análisis de una organización cultural: La Filmoteca de Cataluña.

Análisis hecho por la alumna Irene Llona Jáuregui estudiante del Máster Universitario de Gestión Cultural de la UB

La Filmoteca de Cataluña es un edificio dedicado al cine, situado en el barrio del Raval (Barcelona) y que tiene como misión principal la recuperación, la conservación, la investigación y la difusión de las películas y obras audiovisuales, así como los materiales, documentos, equipos y cualquier otro elemento que sea de interés para el estudio del cine y lo audiovisual en general, y del cine en catalán en particular. Una misión como podemos ver muy ambiciosa, que abarca muchos campos dentro de la obra audiovisual.

Un edificio para quedarse 

La Filmoteca de Cataluña nace en 1981, adscrita al Departamento de Cultura y Medios de Comunicación de la Generalitat de Cataluña. Sus orígenes comenzaron como delegación de la entonces Filmoteca Nacional de España con proyecciones semanales en el cine ABC de Barcelona, más tarde pasará a una sala situada en la calle Mercaders, luego al cinema Padró y en 1991 se instala en el antiguo cine Aquitana. 

Hasta que en febrero de este año, la institución ocupa un edificio nuevo, donde conviven espacios abiertos al público con una oferta cinematográfica polivalente y las oficinas de la institución. 

En total 7.000m², repartidos en seis plantas, donde se incluyen dos salas de proyección llamadas Chomón y Laya, con 360 y 180 butacas respectivamente, salas amplias y con gran aforo; además de un espacio para exposiciones permanentes y temporales, una biblioteca especializada de 1.800m², oficinas y librería. 

Este proyecto realizado por Josep Lluís Mateo remodela completamente la zona del Raval donde se encuentra. La planta baja del edificio se concibe como un espacio abierto a la plaza exterior, en la calle, y las plantas altas se caracterizan por ser muy luminosas. A pesar de sus grandes dimensiones, el edificio no supera la altura de los bloques circundantes, y su impacto visual es destacado por su volumen compacto y macizo, y por su estética de hormigón. Destacan sus accesos a las plantas, que se realizan por elementos mecanizados (escaleras mecánicas, ascensor…) lo cual a veces dificulta el tránsito por sus espacios. 

Un apunte sobre esta ‘expansión audiovisual’ es que se completará con la inauguración de un nuevo Centro de Conservación en Terrassa, destinado a garantizar la preservación del patrimonio audiovisual y la celebración en Barcelona del Congreso de la FIAF del 2013. 

Más que proyecciones 

En la Filmoteca no solo cuentan con una programación mensual y la proyección de películas, sino que vertebra su actividad en tres ejes básicos como son el Centro de Conservación y Restauración, dedicado a la conservación, restauración y el estudio del patrimonio cinematográfico de Cataluña; la Biblioteca del Cine, que cuenta con la colección más importante de fondo (libros, revistas, archivos gráficos, por películas, bandas sonoras y aparatos) de Cataluña; y por último la difusión, con una programación de unas 900 sesiones anuales, una sala de exposiciones dedicada al cine, ediciones sobre la historia del cine catalán y programas educativos. 

Actualmente gracias al edificio puede llevar a cabo su función de una manera idónea para poder reunir, conservar, investigar y difundir el patrimonio cinematográfico desde diferentes perspectivas. 

Detrás del edificio…un equipo 

El equipo de la Filmoteca de Cataluña está integrado por una cincuentena de personas que trabajan por el objetivo común de acercar el cine al público en las diferentes vertientes de la actividad del centro: dirección, programación, biblioteca y centro de conservación. 

Cada departamento tiene unos objetivos específicos que ayudan al funcionamiento de la institución por ejemplo, el departamento de Dirección, se encarga del diseño y la ejecución de las líneas estratégicas de la Filmoteca, seguimiento de los proyectos de la institución y relación con entidades y administraciones; y el departamento de Programación se encarga de las salas de proyección y organización de mesas redondas, cursos, exposiciones, seminarios y otras actividades pedagógicas en el entorno del cine. Y así sucesivamente con los cuatro departamentos. 

A través de tareas concretas y específicas va estructurando sus diferentes departamentos para que todas las áreas queden cubiertas y el servicio sea garantizado. 

Siempre en continua colaboración con otras instituciones 

La Filmoteca de Cataluña es un área del Instituto Catalán de las Empresas Culturales, por lo tanto su financiación se realiza a partir de ingresos provenientes de la Generalitat. Pero esto no quiere decir que la institución viva en una isla, aislada de la sociedad y de las diferentes entidades que se encuentran a su alrededor. También es miembro de pleno derecho de la FIAF y de la ACE, y mantiene relaciones de colaboración con el resto de filmotecas y archivos fílmicos. 

Además mantiene numerosos vínculos de colaboración con entidades y empresas del sector audiovisual y cinematográfico de Cataluña y del resto del mundo. Estas colaboraciones, que toman formas diferentes, permiten enriquecer el trabajo de la Filmoteca en favor de la difusión del cine y de la conservación y restauración del patrimonio fílmico. 

También cabe destacar que entre las funciones de la Filmoteca destacan la difusión del patrimonio cinematográfico y el fomento de la cultura cinematográfica. Y por ello han encontrado en el trabajo con las diferentes universidades de Cataluña su manera de lograr este objetivo y dar a conocer el séptimo arte entre los más jóvenes. La colaboración con estas instituciones se concreta en programas como ‘Aula de Cine’ o en sesiones especiales ‘promover con el Jaque’. 

Tampoco deja al sector privado de lado, colabora con empresas como distribuidoras de cine, entidades organizadoras de festivales, exhibidores, empresas de subtitulado y otras empresas de servicio trabajan con la institución para hacer posible el mantenimiento, la conservación, la restauración y la difusión de obras cinematográficas de todo tipo. 

Comunicación empezando con los más jóvenes 

Como ya hemos comentado anteriormente, la misión de la Filmoteca implica la difusión de la cultura audiovisual a través de la programación de ciclos y retrospectivas, de la organización de seminarios y exposiciones y de la edición de catálogos y otros materiales de documentación. Además de tener como objetivo básico acercar el público en el cine, y convertirse así en un espacio cultural, de encuentro y de participación para la sociedad civil. 

Centra toda su atención en la difusión a los más jóvenes, sobre todo estudiantes de cine, porque tienen claro que son el futuro, y hay que cuidarlos. Una visión muy positiva que se refleja en la constitución de su página web, siempre actualizada y llena de informaciones. 

Pero además de lo virtual, la Filmoteca realiza mensualmente ‘en papel’ un ‘librillo’ con toda su programación. Volviendo al tema ‘online’ su página web es muy dinámica ya que incluye noticias, programación, calendario…que acerca al posible usuario los ejes centrales de la institución y de forma fácil consigue trasladar su programación a lo virtual. Sin olvidar el newsletter al que te puedes suscribir y recibir información en el momento que hay cambios o nuevas informaciones. 

Cuenta también con una visita virtual al centro, lo cual permite desde cualquier rincón con acceso en Internet, visitar virtualmente las instalaciones y hacer un recorrido por sus espacios más destacables. 

Conclusiones 

La Filmoteca nace con una misión principal de recuperar, conservar, investigar y difundir películas y obras audiovisuales, así como los materiales, documentos, equipos y cualquier otro elemento que sea de interés para el estudio del cine y lo audiovisual en general, y del cine en catalán en particular. 

Clave de ellos son sus múltiples colaboraciones con instituciones cercanas a su misión y otras con las cuales colabora en diferentes actividades. Pero no solo entidades, sino que también las asociaciones del barrio están en su punto de mira. Todavía lleva poco tiempo para poder ver cómo se materializan estas relaciones y qué frutos pueden salir de dichos contactos. Pero el espíritu de colaboración está muy presente en la forma de trabajar y eso denota ganas de seguir fortaleciendo día a día la presencia de la Filmoteca en el barrio, en Barcelona y en Cataluña. 

La financiación siempre es un tema destacable en estas visitas. En este caso los ingresos son exclusivamente públicos, lo cual viendo en los tiempos que vivimos sería una cuestión a replantearse. Para no depender de los presupuestos públicos podrían comenzar a pensar en temas como el alquiler de espacios o fuentes diferentes de financiación que les ayudaran a tener ciertos recursos propios para poder seguir cumpliendo sus objetivos. Este hecho, complementado con la realización de un estudio de públicos, facilitaría mucho la labor de la Filmoteca en la identificación de su público objetivo y sus mensajes e informaciones estarían destinadas a las personas adecuadas. 

Por último sería importante destacar la labor de difusión que están realizando. Son muchos los cambios que ha sufrido la Filmoteca en los últimos años y con su página web han sabido relacionar perfectamente sus objetivos con el diseño web. Información clara y manejable que ayuda al usuario a adentrarse dentro del mundo de la Filmoteca y de sus propuestas cinematográficas de todo tipo. 

Experiencias prácticas de nuestros alumnos: La Fábrica

La Fábrica

Eleani Martínez estudiante del Máster Universitario de Gestión Cultural de la Universitat de Barcelona nos cuenta su experiencia práctica en esta organización cultural.

Las prácticas profesionales del Máster en Gestión Cultural se realizaron en La Fábrica; una empresa de iniciativa privada dedicada a la gestión cultural, que tiene como principal objetivo  la promoción y el desarrollo de la cultura contemporánea, mediante propuestas de calidad, rigurosas y atentas a las necesidades de la sociedad (La Fábrica 2005). Se especializa en la creación de proyectos culturales de alto nivel, gestionados para ser desarrollados por la misma empresa, o como consultora de diferentes entidades públicas y privadas.

La fábrica es una empresa que apuesta por la modernidad, la calidad y la innovación; se encuentra ubicada en la ciudad de Madrid, a un costado del Paseo del Arte o la Milla de Oro del Arte, y se rodea  de algunos de los equipamientos culturales más importantes de la Ciudad .

La evaluación general de las prácticas profesionales es positiva, cumpliendo y superando la misión y los objetivos establecidos, tanto a nivel personal como en el convenio institucional. Las prácticas permitieron desarrollar el conocimiento académico y aplicarlo a una situación real y profesional, observando y sintiendo las capacidades y limitaciones que se tienen en la profesión.

Trabajar con La Fábrica permitió con gran ventaja desarrollar materias vinculadas a la gestión empresarial de la cultura, sobre otras de carácter más político o social. La gestión de colaboraciones institucionales, la captación de recursos económicos y humanos, así como la gestión y coordinación de una producción, fueron los conocimientos que más se desarrollaron de manera práctica.

Trabajar dentro de La Fábrica ayudó a corroborar que la gestión cultural puede ser mirada y realizada de diversas maneras. No es lo mismo desarrollar un proyecto propio, en el que se trabaja desde la idea y la gestión del mismo, a trabajar en un proyecto previamente estructurado, al que se tiene que dar seguimiento de acuerdo a planes en los que no se ha trabajado desde su concepción; Trabajar en Fundación Contemporánea implicó un ejercicio de adaptación en el entorno cultural de la ciudad de Madrid, de la empresa y sobre todo en la apropiación del proyecto Pública 13, llegando a tener una pasión por el desarrollo del mismo.

A raíz de un interés personal que surgió al conocer la calidad de  toda la producción que implica Pública 13, las prácticas  se ampliaron un mes más, para conocer el trabajo interno de los días del encuentro, obteniendo un aprendizaje práctico muy amplio.

Al día de hoy, la evaluación general del proyecto se torna positiva, se queda una experiencia profesional muy enriquecedora y sobre todo un aprecio por un equipo de personas profesionales, que trabajan en la cultura. 

Una anàlisi del projecte cultural Citilab

Informe realitzat per Eulàlia Briz, estudiant del Màster Universitari de Gestió Cultural


INTRO_

El Citilab és un centre per a la innovació social i digital, a Cornellà de Llobregat, fruit de la iniciativa de la Societat del Coneixement i amb la col·laboració de l’Ajuntament de Cornellà. Les seves instal·lacions estan ubicades des de l’any 2007 a l’antiga fàbrica Can Suris, emblema de la Revolució Industrial de Cornellà, que ara aposta per una nova revolució,

la digital. Aquest espai, de grans dimensions i dividit en 3 plantes, és un punt de trobada entre el món físic i el virtual, entre el present i el futur. Podríem dir que el Citilab és una barreja entre un centre de formació, un centre de recerca i una incubadora d’iniciatives empresarials i socials. És un exemple de

“LivingLab”, una organització que busca involucrar a la societat en general en els processos d’innovació, per transferir el coneixement de les noves tecnologies promovent l’alfabetització digital de la societat.

Així doncs, la seva missió és la transferència del coneixement en matèria digital, i amb

un mètode d’aprenentatge propi (el mètode Seed-Evolve-Reseed), en el que Internet i la

tecnologia es consideren un mitjà per innovar i aprendre de manera col·laborativa i

integradora amb el ciutadà. A partir de la idea que l’usuari vulgui desenvolupar,

mitjançant el work in progress es porten a terme els mètodes de treball amb el ciutadà

com a centre del procés. És per això que la implicació entre diferents actors i el treball

en xarxa és fonamental en aquest projecte, i per això es mira de relacionar els ciutadans

amb entitats empresarials i universitàries.

El Citilab és una aposta clara per l’ I+ D, com a generador de xarxes de coneixements,

dels que es podran extreure beneficis per a la societat com en educació, integració

social, dinamisme econòmic i cultura.

ACTIVITATS_

Les activitats que es desenvolupen al Citilab són majoritàriament tallers i workshops

amb Internet i les noves tecnologies com a eina bàsica. La tecnologia es presenta aquí

com un mitjà d’aprenentatge, però no com a objecte d’estudi. Sota el lema “Què vols

fer?” donen al ciutadà l’oportunitat de decidir quines matèries desenvoluparan segons

les seves necessitats i projectes que vulguin realitzar. Per això compten amb un equip

preparat amb tècnics a disposició dels usuaris.

Com a laboratori ciutadà, el Citilab acull uns 27 projectes anualment, tant en l'àmbit local

com internacional. Tots ells es fan en els diferents espais que ofereix l’antiga fàbrica

remodelada. Les 3 àmplies plantes es divideixen en espais dissenyats segons la seva

funció, però alhora versàtils, que permeten canviar distribucions segons els seus usos.

La distribució de les plantes segueix el propi model de gestió del centre. A la planta

baixa, la que es troba a peu de carrer, hi trobem les sales més àmplies per als tallers i

activitats en grup, com la sala d’actes i l’espai open surf amb 50 ordinadors lliures, que

afavoreixen l'entrada dels ciutadans al centre i la interacció per als tallers i la comunitat

citilaber. Més amunt, l’espai es divideix en boxes per acollir les entitats i projectes

empresarials que tenen un acord de residència amb Citilab, lligats a la tecnologia i

innovació, i majoritàriament amb actuació a Cornellà. Disposen també d’espais de

reunió entremig, que afavoreixen la interrelació dels professionals de la tecnologia. I, al

capdamunt de l’edifici hi trobem els platós, dedicats a la producció de tot tipus de

material audiovisual, perfectament equipats, on s’hi realitzen els projectes Social Media

Lab i Musiclab. Podríem drir que aquesta distribució segueix la mateixa missió de Citilab,

de baix a dalt, del ciutadà a l’empresa, de l’oci al negoci.

Per això és important que en un mateix edifici s’hi reuneixin ciutadans i empreses, i

alhora formin part d’una mateixa xarxa de LivingLabs connectada a escala europea.

A més, una dels punts fonamentals per a Citilab és l’alfabetització digital, que cap

ciutadà es quedi enrera amb tanta innovació tecnològica. És per això que programen

activitats específiques per franges d’edat, com el SeniorLab i el Nanolab, i fan partícips

als usuàris del Citilab, les associacions i a les escoles de Cornellà, cedint els espais

gratuïtament i amb personal tècnic que assessora cada projecte individualment.

RECURSOS HUMANS_

La gestió del Citilab està en mans de la Fundació privada pel Foment de la Societat del

Coneixement, constituïda l’any 2003, i impulsada pel pròpi Ajuntament de Cornellà.

Podem parlar d’un model de gestió publica-privada, ja que hi participen tant les

institucions públiques (com l’Ajuntament, la Diputació de Barcelona, i el Ministeri de

Cultura), i les empreses privades (com Siemens i La Caixa entre d’altres).

Però l’equip de la Fundació que gestiona el centre el formen unes 20 persones,

organitzats amb un organigrama definit, començant pel gerent del centre, i seguint pels

diferents departaments de l’organització. Entre aquests hi ha els departaments

d’Innovació, d’Operacions, de Comunicació i de Finança. En cada departament, a més,

hi ha diversos tècnics, que poden variar de número en funció dels projectes que es duen a

terme amb els usuaris. Tot i tractar-se d’una estructura vertical, s’intenta portar a la

pràctica un model organitzatiu assembleari, amb un lideratge democràtic. Es troben

contínuament en reunions i avaluacions conjuntes per tal d’implicar als seus treballadors

en el projecte del centre, però que al final el gerent n’és l’únic responsable i el que pren

les decisions finals.

Cal destacar, a més, que aquest és un equip multidisciplinari. Tot i que centrin les seves

activitats en la cultura digital i la innovació tecnològica, podem trobar tècnics amb perfils

molt diferents, com antropòlegs, sociòlegs, i periodistes, i només 4 de tot l’equip en són

enginyers. Aquesta varietat de disciplines respon a l'eficàcia d’un model heterogeni,

que ajuden a que l’estructura sigui flexible i s’adaptin fàcilment als canvis de projectes i

departaments, gràcies al treball en xarxa.

COMUNICACIÓ I MÀRQUETING_

Com és d’esperar en un centre tecnològic, les principals vies de comunicació són

Internet i les xarxes socials, que administra el propi departament de Comunicació.

Tenen web pròpia, d’estil modern, ben classificada, i amb imatges i vídeos d’alta

resolució, amb un caràcter més aviat informatiu. Tenen un calendari que actualitzen

segons les activitats que s’hi fan, i apartats específics, per a cada projecte, per a les

empreses en residència i per a les comunitats citilabers. Intenta resumir què és citilab,

què s’hi fa, i qui hi participa.

A part de la web tenen altres vies de comunicació molt més interactives i participatives,

com la pàgina de Facebook (amb uns 3.400 usuàris i una mitjana d’edat de 35-45

anys), Twitter (amb uns 7.500 seguidors) i Youtube (amb 241.000 visualitzacions).

Solen ser els usuaris que participen en workshops i cursos els que comenten i difonen

el què es fa a Citilab mitjançant aquestes vies, donant la seva pròpia opinió, com a nou

boca-orella tecnològic.

Però cal dir que aquestes noves vies de comunicació no són utilitzades precisament per

un dels seus públics objectius, els iniciats en les noves tecnologies. Falta comunicació

directa en l’entorn on està ubicat el centre. Des de fora el ciutadà veu una fàbrica

remodelada, però no hi ha cap indicador de què s’hi fa, cap roll-up o pancarta visible,

només el nom de Citilab. I així el món virtual en el què treballen no es materialitza en el

món físic. Esperen a que la gent amb iniciativa obri la porta de vidre i preguntin “què puc

fer aquí”.

FINANÇAMENT_

Tot i ser un centre publico-privat gestionat per una Fundació pivada, hi ha una voluntat

municipal darrera d’aquest projecte, en el que s’hi han implicat l’Ajuntament de Cornellà

del Llobregat, la Generalitat, la Diputació de Barcelona i el Ministeri de Cultura. Tots

aquests organismes financen una bona part del centre, prop del 75% dels ingressos

totals. Només l’Ajuntament de Cornellà destina 670.000 euros de pressupost anual, del

total de 2 milions de les subvencions que reben.

L’altra part dels ingressos s’aconsegueixen a través d’entitats privades, com Siemens i

La Caixa, que destinen uns ingressos segons els projectes que hi estiguin interessats,

com el Red Fractal i MITyC’11, que sumen uns 12.000 euros, i responen a la voluntat de

connectar projectes de ciutadans amb empreses que ho financen.

Com a recursos propis aconsegueixen uns 300.000 euros anuals de l’explotació de

l’activitat, amb les prestacions de serveis, el lloguer d’espais a entitats, i les quotes dels

usuaris; tots ells a preus públics, ja que es tracta d’un equipament municipal.

El fet que hi hagi entitats que tenen les seves oficines al Citilab, com el cas de l’agència

d’innovació industrial Innobaix, té doble recompensa, no només ajuden en el

finançament del centre, sinó que també potencia la sinergia entre elles.

Un altre fet a remarcar en el finançament és l’actual política de reducció de les

subvencions públiques, pel que Citilab també s’en veu afectat. Això ha obligat a una

contenció pressupostària, amb la idea de buscar una sostenibilitat i de seleccionar millor

els projectes a desenvolupar segons els seus valors en la ciutadania. És a dir, a filtrar

més en què s’inverteix, buscant la qualitat, i la participació econòmica del sector privat.

CONCLUSIÓ_

El Citilab és una proposta d’aproximació ciutadana al món tecnològic molt encertada.

Avui dia és molt important el coneixement de les eines tecnològiques per part de la

ciutadania, ja sigui per a necessitats personals com professionals.

Des de les aules de les escoles s’està impulsant un nou mètode de treball amb la

utilització de la tecnologia com a eina per aprendre. Hi ha una consciència tecnològica

en l’agenda de govern, que intenta traslladar-ho a la ciutadania mitjançant projectes en

diversos centres.

El citilab està pensat per aglutinar totes les franges d’edat entorn un sol tema, la

tecnologia, i amb un model propi d’aprenentatge que es basa en el què el ciutadà

necessiti. Work in progress, treballant mentre s’aprén.

I si d’aquest aprenentatge s’en poden treure resultats econòmics molt millor. És per això

que el projecte té coherència en incentivar la participació empresarial, i la creació de

xarxes de treball amb el mateix denominador comú, la innovació tecnològica.

Com a projecte relativament nou, van en el bon camí per crear una nova societat

cohesionada i participativa, gràcies a les xarxes creades. Però falta fer una reflexió

entre l’espai que ocupen i l’espai en el qual treballen. Des de fora de l’antiga fàbrica de

Can Suris no hi ha cap element que ajudi a entendre què s’hi fa a dins actualment. I el

ciutadà del carrer no ho té fàcil si no és entrant per la porta i preguntant, cosa que no té

coherència en la cerca de la participació ciutadana el fet d’esperar-los a què facin el

pas i entrin. S’els ha de convidar explícitament, i si cal, amb projeccions a la façana o

amb exposicions de projectes. S’ha de buscar relacionar el món virtual amb el món real.

Experiencias prácticas de nuestros alumnos: Instituto de Cultura de Barcelona

Instituto de Cultura de Barcelona

Nuestros alumnos nos relatan como vivieron su proceso de prácticas en una organización cultural. Aquí tenemos el caso de José Manuel Arias Delgado estudiante del Máster Universitario de Gestión Cultural

El Instituto de Cultura de Barcelona (ICUB) fue creado en 1996 con la intención de reunir en un único órgano todas las funciones en materia de cultura llevadas a cabo, hasta aquel entonces, por el Área de Cultura del Ayuntamiento, el Institut Municipal Barcelona Espectacles y el Centre gestor de museus. Además de construirse como uno de los principales activos ante el desarrollo y la proyección de la ciudad, a través de la gestión de los equipamientos y servicios culturales municipales, el ICUB tiene como principales objetivos:

•  La creación, gestión y mantenimiento del patrimonio artístico, científico, tecnológico, natural y documental de la ciudad.
• La explotación comercial de los bienes y actividades del Instituto.
• La difusión de la cultura entre los diferentes barrios y distritos de Barcelona.
• El impulso, sin ningún ánimo de lucro, de las actividades de los sectores culturales.
• El fomento de la presencia en la ciudad de industrias y equipamientos culturales.
• La promoción de las actividades culturales y de ocio que se lleven a cabo en la ciudad.
• El apoyo a la iniciativa creativa de la ciudadanía.

Sean cuales sean las funciones de un becario, un proceso de prácticas siempre es positivo. No sólo por las posibles responsabilidades que se puedan desarrollar durante el período, sino también es positivo por el aprendizaje sobre el sector y la toma de contacto con los profesionales que en él participan.

En el departamento de patrocinio del ICUB he llevado a cabo desde las tareas que pudieran parecer más simples, como pedir la talla de calzado de Niña Pastori a su representante, hasta las más complejas como tratar con la responsable de actividades culturales de La Caixa para proponerle un patrocinio. Me han enviado a hacer fotocopias, pero también he estado presente en reuniones con los responsables de Unilever, patrocinador oficial del Grec Festival de Barcelona. He tenido que realizar infinidad de hojas de cálculo y sin embargo he sido el encargado de realizar la herramienta básica para la coordinación de los patrocinadores y las campañas de comunicación de La Mercè.

En definitiva, considero que en el ICUB he llevado a cabo el trabajo de un gestor cultural de administración pública, que a veces tiene que lidiar con tareas poco apasionantes pero que en ocasiones siente el compromiso de hacer llegar la cultura a la ciudad en la que trabaja. Y esto lo he vivido sobre todo en tareas tales como la propuesta de patrocinio a La Caixa, el archivo y la recogida de datos con el objetivo de desarrollar los planes comerciales de los patrocinadores o la realización del manual de aplicaciones de cada logotipo y patrocinio para La Mercè. En estas tareas no se podía perder de vista el elemento público, ya que era muy importante para desarrollar los planes comerciales y que la relación entre patrocinador e ICUB fuera óptima.

A todo ello, hay que sumar evidentemente la oportunidad de poder trabajar con cuatro personas que suman entre ellas casi 100 años de experiencia al servicio de la administración y otros tantos al delicado trato con la empresa privada. De todas y cada una de ellas he podido absorber un savoir faire y la pasión por una profesión (la del que trabaja con patrocinadores, mecenas o colaboradores) que requiere altas dotes de relaciones públicas y una capacidad de adaptación camaleónica.

Jornada UB 27 de septiembre: Un Análisis crítico de los modelos de Gestión de Audiencias.

Lugar: Aula Magna de la Facultad de Geografía e Historia. C/ Montalegre, nº 6, 4ª planta, Barcelona 

Fecha: Viernes, 27 de septiembre de 2013 

Presentación: 

La finalidad de la mayor parte de los equipamientos culturales consiste en difundir a audiencias cuanto más amplias mejor una producción artística o patrimonial singular, ligada a su especialización y misión. Este objetivo, heredero del paradigma de la democratización cultural, explica el esfuerzo para acercarse a los usuarios potenciales con ofertas motivadoras y accesibles, propuestas que hace falta acompañar de las correspondientes estrategias de difusión y comunicación adaptadas a las peculiaridades del producto, del territorio y de las comunidades destinatarias. 

Sin embargo, el esfuerzo comunicador (prensa, cartelería, envíos o hasta toda la difusión a través de les redes sociales) no siempre va acompañado de los mecanismos que permiten conocer las posibilidades, demandas, expectativas y hábitos de consumo cultural de las diversas tipologías de públicos potenciales. La creciente necesidad de aumentar los ingresos propios –además de legitimar los recursos externos provenientes del erario público, el mecenazgo filantrópico, el patrocinio empresarial o la publicidad –, hace más perentorio que nunca disponer de instrumento de conocimiento e interacción con los públicos. No es extraño, entonces, que de forma creciente algunos responsables de proyectos culturales consideren la necesidad de establecer con sus usuarios – y la comunidad que los rodea – una relación de largo recorrido, basada en el conocimiento mutuo y la confianza, una relación que los lleve a implicarse en el proyecto y a comprometerse en su desarrollo. 

La necesidad de fortalecer el conocimiento y los lazos con las audiencias y las comunidades de referencia impulsa un número creciente de equipamientos culturales a incorporar metodologías de márqueting relacional. También, a buscar los servicios y las tecnologías más eficientes (adaptadas a les necesidades específicas de cada equipamiento y en términos de inversión inicial y de costos de mantenimiento) disponibles en el mercado. En los diversos sectores culturales hay muchos equipamientos que están explorando el uso de las redes sociales, la gestión directa o indirecta de la venta de entradas, o la creación de bases de datos con tecnología CRM (en inglés, customer relationship management) para poder analizar y segmentar sus públicos. Faltan, asimismo, plataformas de análisis y debate neutrales donde 

comentar las alternativas y el proceso de adaptación de las mismas a las necesidades y posibilidades de los diversos proyectos e instituciones culturales. 

La jornada quiere ofrecer un espacio para el debate conceptual, metodológico y tecnológico sobre las audiencias de los equipamientos culturales, el grado de conocimiento que tienen sus responsables, las metodologías relacionales y el uso de las aplicaciones tecnológicas del mercado. Quiere ayudar a los responsables de los equipamientos culturales (bibliotecas, museos, teatros, auditorios, centros de artes visuales, centros cívicos y culturales, etc.), tanto los de proximidad como los más especializados o de centralidad, a desarrollar, entre la tecnología y el café, estrategias adecuadas para conocer las audiencias de las actividades culturales que ofrecen y conseguir una respuesta satisfactoria y objetiva de los públicos. 

Esta jornada forma parte de una tradicional serie de encuentros abiertos a profesionales de todas partes de España organizados por el programa de gestión cultural de la Universitat de Barcelona. Durante los últimos años hemos querido poner sobre la mesa temas candentes de la gestión cultural, que sobrepasaran los debates conjeturales pero atados a los retos contemporáneos. Hemos intentado hacerlo con el compromiso de acercar de forma rigurosa, analítica y crítica, pero al mismo tiempo cercana a la realidad y a las experiencias de los profesionales. En estos últimos años hemos tratado temas como Paradigmas de futuro para realimentar la acción cultural (2011), Prioridades y nuevos modelos de gobernanza en las instituciones culturales (2010), Conocer los públicos de la cultura (2010), Crecer experimentando: valor y retos de los proyectos culturales (2009), Evaluación externa de proyectos culturales (2008), Externalización de servicios culturales públicos (2007), Medios de comunicación y difusión cultural (2006), Redes culturales y cooperación interinstitucional (2005), o Estrategias participativas de acceso a la cultura (2004). Y para eI próximo 3 de diciembre, estamos organizando conjuntamente FiraTàrrega y el Mercat de les Flors, una jornada titulada ¿Cómo preservar la dimensión cultural del espectáculo en vivo? Retos y modelos para compartir recursos y financiación. 

¡Os esperamos! 

Más información y programa completo 

De la teoria a la pràctica. El cas Fira Tàrrega 2013

Per tercer any consecutiu, tornem a Tàrrega amb els alumnes del Màster oficial de gestió cultural i del Diploma de postgrau en gestió i producció d’espectacles. Fira Tàrrega i el Programa de gestió cultural de la Universitat de Barcelona treballen junts en un període de formació intens dividit en tres fases. A la primera, els màxims responsables comparteixen la seva experiència i coneixements teòrics en els aspectes clau de la gestió de l’esdeveniment (producció general, equip professional, àrees, comunicació, transformació ciutat, gestió econòmica-financera, etc.). A la segona, la més intensa, els estudiants viuen en primera persona el desenvolupament de la fira: realitzen visites tècniques als espais clau, són presents a les activitats dirigides als professionals i col·laboren en la producció tècnica de diversos equipaments i àrees de representació. Així, observen i analitzen in-situ i des d’una perspectiva de futurs gestors culturals el procés final i més important d’aquest gran esdeveniment. Finalment, a l’octubre, ens tornarem a trobar amb els responsables per compartir i explicar les nostres vivències en aquests dies.

Una experiència molt enriquidora en la que a més de posar en pràctica aspectes teòrics i conèixer de prop aquesta gran fira de referència internacional,  s’afavoreix la creació d’un espai per conviure entre alumnes dels diferents programes i per crear sinergies entre diversos professionals de l’àmbit cultural.

Entrevista a Marta Ardiaca

Entrevista a Marta Ardiaca, 

directora del Proyecto Cultural La Capsa, el Prat de Llobregat.

Por Carolina Pereira estudiante del Máster Oficial de Gestión Cultural

GESTIÓN CULTURAL DE PROXIMIDAD

El trabajo cotidiano para las personas 

Gestora Cultural, con estudios de Filología, postgraduada en Dirección de Empresas, plataformas e instituciones culturales del IDEC de la Universidad Pompeu Fabra.

En su trayectoria profesional destaca ser actualmente  técnica de cultura en el  Ayuntamiento del Prat de Llobregat, haber sido gestora cultural en el  Centre Cívic Besòs, haber hecho soporte a la producción y Gestión de Cultura en Vivo en la  Universidad Autónoma de Barcelona.

Nos sentamos a tomar un café y la entrevista se transforma en una conversación relajada, es una mujer activa, habla rápido y con energía.

Partimos conversando sobre sus inicios, hasta pasar por el momento actual y por su visión respecto a esta profesión.

¿Qué te motivó a trabajar en gestión cultural?

Vengo del sector asociativo, aquí en Catalunya he participado en los Esplai, desde pequeños entramos y lo que hacemos es los sábados por la tarde, te juntas con otros chavales, hay un modelo asociativo que se encarga de ocupar a los chicos en su tiempo libre, con la idea de generar espíritu crítico, mecanismos de socialización, entre otros. Estando el Esplai, cuando ya era más grande, pasé a ser monitora y entré en muchas otras asociaciones, diablas, de cultura popular y tal. Mi afición viene desde el voluntariado, en haber participado en diferentes proyectos sociales de base en los que te encuentras en la ciudad haciendo cosas, soy de Cerdanyola del Vallès, después estudié filología hispánica y comencé a desarrollarme en la gestión cultural e hice el postgrado en la Universidad Pompeu Fabra.

¿Cuál fue tu primer trabajo formal en esta área?

Entré en la Universidad Autónoma de Barcelona a hacer soporte a la sección de cultura, había cine, teatro, en fin grupos estables, por lo tanto, ingresé para dar soporte a la producción que había allí, estuve un año y me fui a trabajar a un centro cívico.

El trabajo en los centros Cívicos

El trabajo en los Centros cívicos es lo más que ha motivado porque es el espacio de acceso a cualquier proyecto cultural, es decir es lo más cercano a nivel de barrio para cualquier persona, lo que permite al menos, a priori poder hacer más cosas y acoger más proyectos ciudadanos, a partir de ahí entré en el centre Cívic Besòs, y estuve un año y después al centro Cívic Sant Jordi Rivera Baixa en el Prat de Llobregat.

En el 2006 entro en el Proyecto Cultural La Capsa ahí estuve dos años, hasta que comenzaron las obras del metro y desde el 2009 se debió cerrar el edificio, a mediados del 2009 cerramos el centro y desde entonces, pues, seguimos trabajando en el proyecto, pero sin edificio.

¿Cómo enfrentas desde La Capsa el acercamiento a la ciudadanía?

Se trabaja y se intenta, la vocación de nuestro trabajo es ser  conscientes de que somos trabajadores públicos e intentar  que ese proyecto sea un proyecto que realmente responda a las necesidades del marco donde está, de todas maneras nuestros proyectos podrían funcionar con mucha más trasparencia y coparticipación. Nosotros  buscamos que la gente se implique, que cada vez organice más las cosas, un poco también que usurpe poder a lo público y pueda auto organizarse y cada vez más delegar en la propia organización ciudadana, pero es cierto también que es muy difícil y hay momentos en que no sabes si es la administración la que quiere y tiene esa vocación de implicar a la gente y si la gente se siente interpelada, pero claro, la base debería ser esa, un trabajo participado en el que nosotros mediáramos para facilitar un acceso a la gestión de esos bienes públicos y poderlo hacer con la ciudadanía, intentamos hacerlo y buscar mecanismos.

¿De qué modo se acercan a  la ciudadanía?

Es complejo, pero lo que hemos conseguido es más diálogo, trabajo mucho más de proximidad y de buscar siempre donde estar, buscar qué piensa la gente, sí que nos falta el paso de que haya gente que decida sumarse y organizar cosas y ante lo cual la administración, pueda hacer pasos atrás y ceder terreno por que sí que a veces hay mucho intervencionismo en aquello que hacemos, hay una política cultural detrás, esa política debería delegarse también más en clave de grupos ciudadanos.

Es difícil también, porque muchas veces la ciudanía espera la intervención del Estado de manera dirigida…

Hay riesgo también por que surge el ¿Qué hay de lo mío?, determinados grupos con intereses se preocupan por lo suyo por aquello que les compete directamente, quiero actuar, quiero un concierto, hay una voluntad de un uso individual de los recursos públicos y en eso también debemos velar por que no sea así.

En el trabajo de La Capsa hay ¿cooperación privada en el sentido de patrocinio o financiamiento compartido?

Tal  y como está ahora el proyecto de la Capsa, hay un contrato con Trànsit Projectes que hace la gestión de los servicios, el equipo de la Capsa forma parte de Transit, se realiza un concurso público cada dos años, pero al no tener edificio, no hay en este caso un porcentaje de financiación que se le exija a la empresa, no le pedimos este porcentaje de financiación, que es en general a partir de las cuotas, de las entradas, del alquiler de espacios, pero en este caso en la Capsa no existe.

Todo lo que se genere de ingresos extraordinarios revierte sobre el proyecto, a nivel de financiación privada no se trabaja.

¿Promueven la financiación privada de las organizaciones que participan den la Capsa?

Ayudamos a gente de la ciudad que está intentando sacar adelante sus proyectos intentado darles visibilidad, tratamos de trabajar con empresas de la ciudad que están empezando, por ejemplo con los creadores locales jóvenes, en vez de buscar un fotógrafo profesional que ya está trabajando, trabajamos con el emergente, la gente que hace diseño, audiovisuales, diseño, etc. Conociendo el tejido de la ciudad, lo que intentamos es apoyar a la gente joven que empieza, con el fin de que sea un proceso de acompañamiento para ellos y para que puedan profesionalizarse.

¿Han tomado modelos de otros equipamientos parecidos y que trabajan el tema de la música?

La Capsa, ha ido evolucionando y en esa evolución se ha visto influenciada por modelos y hemos vistos modelos, pero más desde la distancia. Por ejemplo, las casas de música popular tienen un proyecto muy similar a la Capsa, ha sido un referente, pero desde la distancia ya que La Capsa trabajaba desde antes de que existieran estas casas, por otra parte, estas casas son cooperativas de iniciativa privada, intentan hacer un modelo que sea sostenible económicamente desde la economía social, con participación pública…Somos muy diferentes a la mayoría de proyectos musicales que hay en Catalunya.

Desde la gestión que realizas ¿En qué inviertes mayormente tu tiempo del día, a qué le pones más energía?

Como es un equipo pequeño, toda la parte del comunicación del proyecto la llevo yo, uno de mis compañeros es muy bueno en producción, por lo tanto, para que me voy a poner a hacer producción de actividades si tengo al lado a un crack que se puede dedicar. Por lo tanto, llevo lo que sería planificación evaluación y comunicación y dinamización. Lo que intento siempre es estar en todas las reuniones con jóvenes, con la gente interesada, eso no lo delego, a veces me acompaña alguno del equipo

El cara a cara…

Exacto, el cara a cara es lo que no se puede externalizar, mañana se puede ir el equipo y la empresa que está contratada, pero el capital social del proyecto, lo hemos de tener en el Ayuntamiento.  De acuerdo a los calendarios a veces hay más dedicación a los temas ciudadanos y en otros más a los temas de planificación, ahora que vamos a empezar las obras, mi carga de trabajo se moverá hacia otros espacios.

Respecto de la formación en gestión cultural, ¿Crees que es necesaria en este trabajo?

Depende de qué formación, creo que es necesario formarse y aprender, que es necesario tener una bases conceptuales fuertes, porque las metodologías las aprendes, pero hacen falta unos criterios que no siempre se enseñan y hay que tener, una vocación de saber en qué proyecto estás y desde donde miras tu relación con la cultura y eso no lo encuentras a veces en los máster de gestión cultural.

Como gestores debemos tener claro que no somos portadores de la sabiduría, hoy todo está conectado, lo que puedes ayudar a hacer, es poner en contacto a gente, en dar oportunidades para que pasen cosas, son detalles sutiles pero que se aprenden en el día a día, es el aprendizaje continuo que no está sólo en el aula.

Claro que es necesario conocer las metodologías de evaluación, de cómo comunicamos las cosas, etc. esto no podemos perderlo de vista pero hay todo un grueso que se aprende afuera, que se aprende en la calle, que se aprende con la gente.

¿Qué principales debilidades y fortalezas ves entre los gestores culturales?

Uy, jajaja, fortalezas, es que creo que la mayor parte de la gente se dedica a la cultura, le gusta, le apasiona su trabajo, la mayor parte de gente que acaba entrando a este sector es gente que se siente muy atraída por cualquier manifestación artística y cultural y las  debilidades, una es el aislamiento, lo fácil que es aislarse en relación con la gente, como con los compañeros de sector en donde es imprescindible el intercambio, el encontrase y describir sus experiencias, y con otros sectores y claro está con los ciudadanos. La otra gran debilidad, es la precariedad en la que la mayor parte de gestores viven, por precariedad económica, laboral, de horarios, es decir, los horarios de esta profesión son los que son, entonces acabas haciendo una vida de cierta manera que se aguanta por hilos, pero serían esas.

¿Qué le aconsejarías a quién quiere estudiar gestión cultural?

Pues básicamente que su formación puede empezar con un máster, pero necesita seguir formándose, seguir leyendo, seguir cuestionándose constantemente qué está haciendo y darle sentido a aquello que está cultivando, que en el proyecto en el que esté, que se lo cuestione y tenga sentido, que le apasione, si no, es muy difícil.

El uso de la tecnología

¿Cómo las aplican en el proyecto, crees que es posible establecer relaciones en el espacio virtual más que meramente informativas?

Yo no soy “tecnoutópica”, pero realmente al proyecto de la Capsa como a mí en lo personal, me ha permitido contactar con mucha gente que piensa como yo, es decir, muchas veces esas conexiones virtuales empiezan virtuales y acaban en las calles, es decir, nosotros nos encontramos cada dos o tres meses con gente de toda España, con una colonia catalana aragonesa que nos hemos conocido por twitter y cada dos tres meses nos juntamos en un punto. Uno cree que a veces dentro de la gestión cultural tiene un pensamiento un poco raro o periférico o radical y estableces relaciones con gente  que es parecida a ti, pero de golpe en las redes sociales conoces gente que piensa como tú y eso te lleva a formar grupos de trabajo y también de afectos.

Cuando abrimos el  Facebook para la Capsa en el 2008 eso nos conectó con mucha gente porque se sentían identificados y además interpelados, sienten que es un proyecto humano, que hay personas detrás, finalmente somos personas hablando con personas, más que instituciones aisladas. 

Entrevista realizada por:

Carolina Pereira.

Entrevista a Pepe Zapata

  

Entrevista a Pepe Zapata, 
actual responsable de la dirección de marketing y comunicaciones del Mercat de les Flors, en Barcelona.

Por Hugo Gorziglia Schmidt, estudiante del Máster Oficial de Gestión Cultural

De lo personal a lo profesional

Ya en sus inicios como actor en la compañía a la cual pertenecía, se hizo responsable de la gestión de la misma, lo cual complementó con diversas especializaciones en el área de la gestión cultural. De esta manera se formó en la Universidad de Barcelona como gestor cultural en su tercera promoción, en el ESADE Business School cursó Management Cultural y el Programa de Gestión de Equipamientos Culturales en el Sector Público. Realizó un MBA en la Universitat Pompeu Fabra  y finalmente, volvió a la universidad de Barcelona a cursar el postgrado en Community Manager y Social Media. 

Luego de haber trabajado en diversas instituciones, culturales y no culturales, como el ayuntamiento del Prat de Llobregat, la asociación de profesionales de la gestión cultural de Cataluña, o en la Universitat Pompeu Fabra, hoy en día es el responsable de la dirección de marketing y comunicaciones del Mercat de les Flors, en Barcelona.

Tanto su experiencia profesional como sus estudios le han permitido lograr fusionar ambos sectores, contrastando las peculiaridades del sector cultural y entender su ecosistema y formas de sostenibilidad.

Hoy en día, nos cuenta que la energía y el tiempo que dedica a las diferentes funciones que realiza en su trabajo están bastante repartidos, aunque cada vez invierte más tiempo, tanto por implicación y vocación, a la atención directa al usuario, de una forma presencial como online. Dice que las redes sociales le implica una dedicación superior, tanto en planificación como ejecución para poder estar pendiente siempre de lo que dice el usuario, de su percepción, de su satisfacción, analizándolo y evitando los filtros.

Conversando sobre la relación entre empresa y cultura y cómo se logra que los artistas y personas involucradas en la cultura vean que existen metodologías empresariales que son aplicables al sector, nos comenta que existe un prejuicio histórico en mezclar estos temas,  ya que “… se toca algo sagrado en el sector cultural…”, lo cual considera un error e intenta positivizar esta relación en su día a día. Hace hincapié en la importancia y el valor que tiene adaptar estas metodologías, ya que por ejemplo, la crisis está cambiando las formas de patrocinio. Ya no son presupuestos fijos para financiar un equipamiento u organización, sino que la tendencia es colaborar en un proyecto específico y conjunto, de manera tal que se busque que ambas partes se involucren y ganen, el conocido win/win.

En cierta forma el contexto está haciendo que los gestores sean mediadores en este proceso y ya no sea un individuo que lidera y dirige, sino que es más una visión de ingeniero, como gente que traza puentes, donde se arman piezas, donde se armoniza a los diferentes agentes que intervienen en el proceso cultural. Cree que existe una parte importante de los artistas que entienden que existe una perversión al de una propuesta creativa en favor de la mercantilización del arte, sin embargo, encuentra que hay que tener clara la diferencia de tener presente al público en todo el proceso y ser consciente de eso para tomar decisiones e incorporarlo o no, de una actividad meramente mercantilista. De esta forma tiene que ser consciente de si quiere hacer llegar ese mensaje o no y si quiere utilizar o no las metodologías de marketing y creación de públicos y la tecnología para aquello.

Del perfil del gestor cultural

Con respecto al profesional que se dedica a la gestión cultural, Pepe considera que el gestor cultural debe ser multidisciplinar, ha de tener conocimientos variados, tanto económicos, sociológicos, antropológicos, como también conocimientos del sector, del proceso artístico, etc. Es decir, mientras tenga más prismas por donde observar y entender la realidad, mejor la oferta que se puede ofrecer. De esta forma, el gestor debiera tener un bagaje de los diferentes procesos o departamentos que influyen al momento de ofrecer un producto o servicio cultural para poder tener una visión más transversal. Del mismo modo, considera que el gestor cultural debiera de especializarse y profundizar en un área específica del sector, sin dejar de lado esa visión global.

Su experiencia le ha dejado ver que en general existen ciertas debilidades que son transversales y que cree se pueden mejorar. Este es el caso del aprendizaje continuo, la de poseer una mirada abierta y no quedarte en que “…esto se ha hecho así siempre, esto ya lo sé, etc…..”. En el ámbito de la comunicación, los cambios son constantes y continuos, por lo que estar actualizándose y generando nuevos conocimientos es esencial.  De esta manera, el reto de un gestor cultural estaría dado por no perder la visión global ni ensimismarse en las maravillas de la gestión cultural, o sea, debe comprender que es un proceso de gestión igual que en cualquier otro sector, por tanto no quedarse sólo con el aporte social que genera la cultura, sino que ir más allá, potenciar el conocimiento profesional para lograr esas mejoras.

De la importancia de la gestión del público.

Considerando el contexto crítico en términos de financiación en el cual se encuentra el sector cultural, específicamente las artes escénicas, hoy por hoy se hace cada vez más necesario generar ingresos propios y por lo tanto una gestión más orientada al público es una de las alternativas, a lo cual existe el pensamiento que existe una gran reticencia por parte del sector cultural a programar en función de las necesidades y preferencias de sus públicos, y no en función de lo que los programadores creen oportuno. En relación a esta reflexión, Pepe, considera que en el caso del sector cultural, históricamente ha habido un alejamiento, pero que hay de todo y que la clave está en lograr el equilibrio. Por ejemplo, nos comenta que la programación de autor que no vaya acompañada de un pensamiento en los públicos, está más próxima a un fracaso de aquella que sí los incluya. Este equilibrio al cual se refiere, se ejemplifica en general en los equipamientos grandes, donde se logra con una buena comunicación entre las visiones de la gestión cultural, de manera que la gente de programación tenga un dialogo directo y previo con la gente de comunicación.

De esta forma se logra que la oferta encaje con las expectativas y objetivos de públicos que se tiene o se podría tener.

Asimismo, el contexto en el cual se encuentra no solo el sector cultural, sino que la economía y la sociedad en su conjunto, ha hecho que sea una necesidad esta relación con los públicos. Es una preocupación absoluta los públicos. “…Ese equilibrio puede darse por una combinación de lo que se busca, no en términos de público masivo, sino que en la provocación, en sacudir, en crear espíritu crítico, y ser consciente que hay cosas que no se deben medir en términos de la ocupación de la sala, sino que por el aporte que se busca. De esa forma crear comunidad y complementariedad con el entorno y el territorio…”

A su vez, considera que uno de los grandes cambios en la gestión de los equipamientos culturales para adaptarse a este nuevo contexto pasa por gestionar a los públicos como una herramienta de planificación estratégica, ya que “…antes el paradigma era: tengo algo que te puede interesar y se cómo decírtelo. Ahora este mensaje unidireccional ha pasado a mejor vida, ahora se ha de compartir, se ha de pervertir, modificar.” En este sentido, nos cuenta que el marketing de guerrilla es más utilizado que el marketing unitario, ya que este último es muy difícil de mantener. Esto ha hecho que las estrategias se establezcan por espectáculo para públicos específicos, donde la segmentación te lleva a crear diferentes estrategias de comunicación según la diversificación del público al cual se quiera llegar a partir de la oferta.

Cada vez está siendo más frecuente por parte de los equipamientos culturales conocer a su comunidad, más allá de la herramienta o sistema tecnológico que se utilice, sino que en el proceso estratégico y de cultura de trabajo en el equipo. Esta nueva forma de entender la gestión cultural trae consigo una gran ventaja, “…una vez se centra al usuario como el núcleo de la actividad, permite una buena explotación de los datos que se obtienen, lo cual permite optimizarlo…”.

No hay duda de que es una buena decisión implementar un sistema CRM (customer relationship management) para conocer al usuario, saber cuál es su comportamiento, personalizar el contacto y tener una relación personalizada. Sin embargo, cree que todo comienza una vez que el sistema de ticketing es gestionado de manera interna y no externalizado. Cuando este proceso de lleva a cabo por el mismo equipamiento, ya se ha dado un paso importante, tienes como contactarte con tus usuarios.

Finalmente, Pepe nos deja la siguiente pregunta que le hicieron hace mucho tiempo y que le hizo darse cuenta de la importancia de la comunicación con el público para reflexionar: ¿Cómo pretendes hacer comunicación con tus públicos si no tienes CRM?

Entrevista realizada por:

Hugo Gorziglia Schmidt.